企业如何做好危机管理？
近半年来，中国的巨能钙、创维集团、中航油等一系列企业都遭受到危机的重创；眼下，宝
洁、肯德基、麦当劳、立顿红茶一大批洋品牌又遭遇到了危机的
“黑三月”。
这些频频发生的危机事件，分明预示着中国企业
“危机多发期”已经提前到来。众多的企业在
危机中倒下，只有少数企业能摆脱危机而变得更加强大。长期如履薄冰、诚惶诚恐行走在危
机边缘的企业家、经理人也许更有深切的体会，此
“危机多发期”论绝不是盛世危言。
危机起因
企业危机可分为两大类：一是企业外部环境变化引起的危机；二是企业问题的自行爆发或
被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可
寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、
市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操
作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的
主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，
“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的
国际企业受到很大影响。
危机防范
任何企业都不敢说自己没有问题，现在没有过去有，过去没有将来也会有。别人的危机也可
能导致你的危机。一个企业如果一点危机感都没有，那么它必定只剩死路一条。对比一下登
陆中国的洋品牌和我们国产品牌的危机意识，首先单凭各自的
系统，跨国公司通
常比我们要健全得多；可由于他们来到了一个企业综合实力相对较弱、
也相对落后
的中国，往往就产生一种轻视懈怠的心理。宝洁这次危机就是一个典型。他们大概从来没想
到自己的质量会有问题，所以他们才敢对中国人吹嘘：
“连续使用 28 天，肌肤年轻 12 年，
细纹减少
47%”。
这种鼓吹如果在前些年，中国的消费者很可能只有一味被其牵着鼻子走的分。然而，宝洁没
有想到，有朝一日，它竟不止一次地成了中国消费者的被告。对此，一向肆意驰骋于中国市
场的宝洁首先感到意外，继而有点愤然，而最终不得不向中国消费者低头认错。一个企业要
飞翔，就要准备降落伞。如果企业是一个数字，那么，好的
如同数字前的
“1”，其
它都是
“1”后面的“0”。没有前面的“1”，后面的“0”再多，也是“零”。
危机管理
危机处理无非
“疏”、“堵”、“沉默”三种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现
危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给
“亡羊补
牢
”提供机会。如何发现和控制爆发点？关键在于敏感、迅速和平时资源积累。敏感反应。对任
何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全
员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。迅速行动。一旦发现苗头，马上采取措施，
尽可能把火苗消灭在基层、消灭在萌芽。避免火势蔓延、减少损失和处理成本。平时积累资源。
平时付出一滴水，危难时就会有大海。危机处理需要动用各种关系渠道，国际大公司和政府
经常委托专门公关机构，而我国企业基本依靠企业内部个别人的个别关系去救急，把希望
寄托在一两个所谓的实力人物身上，既不愿外包给专业机构去做，自己又不系统地投资建
设危机处理管道，危机爆发时，可以
“不惜一切代价”，但平时却不做任何资源积累。对外学
习。每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于
大部分企业不重视，不研究，不善于从其它企业的危机中吸取教训，认为大火不会烧到自
己头上。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业
最好的借鉴。企业不可
“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，