现代采购管理制度
现代
是企业为了达成产销计划，从适当的供应商（
RightVendor），在确保适当的
品质（
RightQuality）下，于适当的时间（RightTime），以适当的价格（RightPrice），获
得适当数量（
RightQuantity）的物料或服务所采取的一系列管理活动，即采购的“5R”原则。
因此我们必须研究如何在获得物料或服务过程中，统筹兼顾采购的事前规划，事中的执行
事后的控制维护，以达到维持正常的产销活动，同时降低产销成本，实现我们的采购供应
目标：密切供应商关系，保障供给，降低
随着集团生产规模的不断扩大，相应地给采购供应管理增加了许多难度。供应采购部门将以
科室岗位负责制为支点，实行分类采购专项专人岗位落实，建立采购队伍的激励机制，为
企业的生产提供高质高性价比的生产原料和物资，落实现代采购制度，实现企业的生产经
营战略。
科室岗位负责制是以科室为单位，进行分类协调采购，以岗位为考核和落实支点，进行专
人专项
。同时，在以科室为单位的采购管理运作中，要注意掌握采购中的几个因素：
1．数量就是力量。这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，
但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采
购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持
两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的
采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可
以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有
近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优
势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的
也是相当巨大的。但是如果能
将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的
，没
有一个供应商会忽视我们的存在。
2．选择综合性供应商。如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可
能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然
他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独
为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞
大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从
而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于
波动等原因而取消某些物料的采购
订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应
商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持
下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务
等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利
多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个
双赢的局面。
3．近地域采购。运输的时间和成本在物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四
分之一的时间是被用在了运输上。特别是一些低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，
有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设
北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供