末位淘汰：是对还是错？

任何管理工具和理论都有其存在的相对情境，末位淘汰制也不例外。而对处于上升阶段的公
司来说，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。末位淘汰这种管理方式到
底是对还是错呢？

7 年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精
神，仅用

8 年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况

大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，
新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的
情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上
升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增
长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。

然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。

2011 年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，

甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了
销售工作。

空降兵和他的新政

老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职
业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大
德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的
活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评
估中最差的

5％予以解聘。

胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较
努力的，如果强制划分

5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。

但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。

担心成为现实

实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的
业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。

一、员工开始出现焦虑情绪

尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但

5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情

绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始

“忽悠”经销商进货打款，

忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员
工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所
下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。

二、部门之间出现利益博弈