平衡计分卡与战略管理

BSC 贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定 BSC 时，要把组织经营战略转化为一系列的目
标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样

BSC 为管理层提

供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是
一个交互式的过程、在运用

BSC 评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，

可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，

BSC 主要是一个战略实施机制，它把组织的

战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体
制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预
算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的
状态。
BSC 解释战略
（

1）在制定 BSC 时与战略挂钩，用 BSC 解释战略。如前所述，一份好的 BSC 通过一系列

因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加
对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。

BSC 中的每一衡量指标都

是因果关系中的一环。一份好的

BSC 中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手

段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做
的工作，两者缺一不可。
利用

BSC 宣传战略

（

2）利用 BSC 宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解

这项战略。通过宣传

BSC 可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同

时通过定期、不间断地将

BSC 中的评估结果告诉雇员，可以使其了解 BSC 结组织带来的变

化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了
解

BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

将

BSC 与团队、个人的目标挂钩

（

3）将 BSC 与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解 BSC 的目标和衡量指标来完

成。

平衡计分卡

是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解

非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式
第一种是由总组织管理人员制订

BSC 中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员

参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的

BSC 作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以

施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（

4）把 BSC 用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定

3-5 年的目标。

第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能
把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用
BSC 来做，通过利用 BSC 来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目
将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情
况按月或季制订短期目标，即把第一步

“3～5 年的目标”中的第 1 年目标转化为 BSC 中 4 个

方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为
组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，

BSC 中