问责制：绩效管理的基石
绩效管理§是将员工行为与高层战略相
联系的有效途径。它还能够通过预测性
分析为
§提供所需要的信息，帮助他们更好地完成决策和折衷分析。绩效
管理的重点并不在于监督表盘，而在于推动表盘运转。
在过去几年里，我曾经向朋友、大学同学和工作伙伴问过同样的问题，
“在你的职业生涯中，
特别在过去五年中，你认为管理界发生了哪些变化？
”
我原以为会听到
“管理向以客户为核心或外包发展”之类的答案，事实上，许多人告诉我，
使管理者和员工对结果负责的严格的
“问责制度”正成为明显的潮流。他们表示，如果你不能
做一个增值型生产者，那么你在组织之中将无立足之地；如果你不能实现预期的目标，你
的工作或职务都将朝不保夕。
商界的竞争压力以及日益细化的管理都使严格的问责制度成为必须。越来越多表现不佳者的
职业生涯也因此受到影响。我并不想把企业组织描述成将雇员玩弄于股掌之间的冷酷无情的
实体，只是想表明，经济的力量正在迫使企业试图以相同或更少的资源得到更高的产出。
但是，对个体评价的流程是否公平、公正；绩效考核是否能够达到管理者的预期目标；全面
绩效管理，部署有效的激发、奖励和认可机制是否就能够解决这些问题是令
CFO 和高管们
头痛的问题。
不可执行的考核无效
许多组织已经实施了平衡记分卡制度，根据记分结果确定奖金额度。平衡记分卡制度的核心
在于如何选择适当的指标以及如何确定指标的数量。如果选择了错误的关键绩效指标
（
KPI），那么员工及整个组织的行为、优先权排列以及决策都会偏离管理层预定的方向。
如果关键绩效指标选择正确，但个人承担了过多
KPI，那么员工的工作精力将被分散。我认
为每位员工
KPI 数量不应超过三项。等级层叠与互相联系的 KPI 是良好的平衡记分卡制度的
标志，在这样的制度下，员工监管者应接受更高水平的
KPI，并包括在员工现金奖励的加
权计算公式中。
如果绩效奖励不够吸引人，或未能与员工利益直接挂钩，员工将不能获得足够的动力，从
而使问题更加复杂。几十年来，薪酬顾问提出了各种锦囊妙计，如奖金分红或收益分享计划
等，但是这些是否足够有效？如果说以努力工作换取更多现金奖励能够激励员工，那么如
果他们所做的工作对于企业的整体收益只有微不足道的贡献，又该如何评价这些员工的付
出呢？现金奖励的分配是否公平？
“按绩效付酬”这个词（pay for performance）已出现多年，
但作为考核对象的
“绩效”却不在员工的直接控制之下。
将加薪与工作技能的市场价值增加（如地区薪酬水平）相联系（表现不佳者除外）才是人
力资源专家认可的常识。业界有多种薪酬调查的方法，但关键在于在绩效与可变年终资金间
建立起联系。