成功绩效管理的

1-2-3

   

　　绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对

5000 余名

职业经理人（

80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困

扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽

职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。

 

　　在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第

二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效

/贡献度？

　　这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

　　那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

　　总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出

“成功绩效管理的 1-2-3 法则"，在这里同

读者分享。

　　所谓

“成功绩效管理的 1-2-3 法则"，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

　

　一个核心：是指以绩效考核指标为核心。

　　在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。

在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好 。

有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣

之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合这个企业。

　　以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的

目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为

“三级指标体系"——总经理的指

标，部门的指标，岗位的指标。

　　三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门

的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠

各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天

下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三

级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

　　在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略

是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是

今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理

软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团

队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，

根据战略目标来定老总的指标。

　　有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，

20 多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是

个公认的销售天才，每年在

20 几分公司里面名列前茅；2001 年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一

家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与

培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，

你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初

说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（

2004 年），重庆分公司

的业绩才开始好转。

　　你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了

一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见

啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续

3 任的老总都被免了，到了 2004 年，才慢慢起来了。