一：质量保证为保证产品、生产过程或服务符合质量要求而采取的所有计划和系统的、必要的措施。
质量保证是在影响数据有效性的各个方面采取一系列的有效措施，将误差控制在一定的允许范围内，是一个对整
个分析过程的全面质量管理体系。
它包括了保证分析数据正确可靠的全部活动和措施 。
质量保证的工作内容
制定分析计划
考虑经济成本和效益，确定对分析数据的质量要求。
规定相适应的分析测试系统，诸如采样布点、采样方法、样品的采集和保存、实验室供应、仪器设备和器皿的选
用、容器和量具的检定、试剂和标准物质的使用、分析测试方法、质量控制程序、技术培训等，都是质量保证的
具体内容。
质量保证不仅是实验室内分析的质量控制，还有采样质量控制、运输保存质量控制、报告数据的质量控制等各个
分析过程的质量控制。
一、电子元器件（元件和器件的总称）
元件：工厂在加工产品是没有改变分子成分产品可称为元件，不需要能源的器件。
电子元器件它包括：电阻、电容、电感器。
(又可称为被动元件 PassiveComponents)
(1)
电路类器件：二极管，电阻器等等
(2)连接类器件：连接器，插座，连接电缆，印刷电路板(PCB)
二、器件：工厂在生产加工时改变了分子结构的器件称为器件
器件分为：
1、主动器件，它的主要特点是：(1)自身消耗电能(2)
还需要外界电源。
2、分立器件，分为（1)双极性晶体三极管(2)场效应晶体管(3)
可控硅
(4)半导体电阻电容
三：浅谈质量预防（扁鹊见蔡桓公）
“
”
“
魏文王问名医扁鹊说： 你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？ 扁鹊 答说： 长兄最好，中兄
”
“
”
“
次之，我最差。 文王吃惊地问： 你的名气最大，为何你长兄医术 最高呢？ 扁鹊惭愧地说： 我扁鹊治病，是治
病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上 穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的
医术高明，名气因此响遍全 国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小
病，所以 他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能 铲除病因，
”
所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂
“
”
“
”
着 质量是企业的生命 的标语， 而在实际工作中却存在 头疼医头、 脚疼医脚 的质量管理误区。 之所以造成
“
”
重结果轻过程 ， 是因为结果控制者改正了事后错误避免了损失，挽救了企业，就好像扁鹊一样，得到了员工和
领导的认可。而默默无闻的过程控制者就如扁鹊的大哥和二哥，不容易引起员工和领导的重视， 最终形成管理者
对事后控制常抓不懈，而对事前控制和事中控制敬而远之。 如何做好事前控制和事中控制，提高事前控制和事中
控制的执行力呢？ 首先，一个企业从上到下应当有很强的全程质量管理意识。管理者都明白全程质量管理的 重要
性，但往往是在事故发生后才真实的体会到它的重要性。原因基本是质量意识薄弱，认为 这么些年都过来了也没
有出过什么大问题，将来也不会有什么问题。不但决策者要有全程质量 管理意识，还要让中层干部和员工形成良
好的全程质量管理意识。每个下游环节的员工就是上 游环节的质量监督员，发现质量问题及时反馈给上游，杜绝
不合格产品从自己手中流出。 其次，要制定详细的质量管理标准包括质量检查标准。从产品开发、工艺流程设计
到原材 料采购，从第一道工序到最终完成产品，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前 控制的重点
放在产品开发和标准制定上，事中控制主要从原材料进厂到产品下线期间，按照工 艺标准进行质量监督，是质量
管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。 事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合
格产品及时反馈给制造部门进行返工。合格的产 品才能投向市场。 再次，用业绩考核改变质量管理的不利局面。
考核是质量管理的杠杆，业绩考核应当与每 人的个人收入挂钩。不能只对质量检查人员进行考核，放弃了对产品
“
”
制造部门员工的质量考核。 许多企业只考核产品制造人员的产量而不考核质量，势必造成 丢了芝麻，失了西瓜
的尴尬 局面。管理者应当根据单位的实际状况制定各个岗位的产量和质量权重系数，进行双重考核。 如果缺乏中
——
间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节
质量管理部门。 最后，客户和员工是最好的质
量改善者。客户是产品质量的裁判，应当及时对客户反馈的 意见进行核实和整改。客户的不满是企业改进的方向，
提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴 不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉产品的每一个细节，
调动他们的积极性 和主动性是提高质量的最好措施。
四：品质改善
制定改善步骤如下：
1、对不良的状态进行分析，分析出具体造成的原因是什么（使用 QC 七工具中的鱼骨图分析法）
2、找出主要原因，进行 5 Why 分析，找出根本原因
3、制定临时措施（产品修理、返检、报废、区分放置？防止再发的临时方法）
4、制定最终对策
5、对策实施并效果确认
6、水平展开，文件程序类的资料修订
5 Why 分析
What：工作的内容和达成的目标（做什么？正在做什么？做什么好？有什么能做？什么该做？什么浪费？）