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薪酬设计案例

 

  

咨询背景

    A 食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公
司，近三年以来均以

40%的速度迅速发展，2001 年底即将上市，此时，公司

领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞
争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下
简称工发）先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和
留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。

  

薪酬体系诊断

 

通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下：
1

“

”

 

、整体薪酬水平和市场是一种 反向 关系

 
 

一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理
人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元

/

 

月）：

2、收入差距没有拉开
从上图曲线走向可以看出，

A 公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的

差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。
收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要
性明显有差别，而

A 公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过

小。
3、和业绩相关的收入所占比重太小
总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的

10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差

距。

  

薪酬体系再造思路

  

通过诊断我们判断，

A 公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，

在考虑

A 公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作

为

A 公司薪酬再造的基本原则。

1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据