生产运营管理论文

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随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由 供销

”

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科 逐步向更加专业的 销售公司 进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分

 

工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！ 但是，很多企业老

板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生

产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，

库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，

 

但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患。 如何解决这一问题呢？

案例如下：

 Q 企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个 50 万人口的县级

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城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的 老兄弟 为主，年销售额

8000 万

 

左右，产品主要在本地和周边县城销售。 应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝

对值也很不错，但每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指

 

标大不相符。 这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的建议，我们走

 

访了解企业情况时二个部门的反映引起了我们的注意：

1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是缺这个品种就是

断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他们这样，那还不天天出问题？销

售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货

耽误多少销量损失多少市场吗？知道断货会给市场带来多少负面影响？需要多做多少

 

工作去解决吗？

2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个电话

一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产计划来的，都不按计

划生产那还做计划干什么？生产部门计划性和费用支出非常高的部门，如果按计划生

 

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产就可以优化资源，节约成本，省下来的就是纯利润呀！ 而企业老板对这种 公说公

”

 

有理，婆说婆有理 的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板。

 

于是我们发现了问题的根源在于：

1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为

按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承

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担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以 以策万全 。

 2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是 1000 件报 2000 件，先生产

出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费