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《商场现代化》２００７ 年 １２ 月（中旬刊）总第 ５２４ 期
流 通 论 坛
韩国百货店的历史可以追溯到２０世纪初，
１９０５年以经营妇女
用品和日用杂货为主的日资
“三井中商店”
在韩国大邱开张；１９０６
年日资“三越和服店京城办事处”在首尔成立。不过，韩国真正
意义上的现代百货店是１９３０年开业的日本三越百货公司所属的首
尔分店（现为新世界百货店）。韩国最早的民族百货店是开设于
１９３１年的和信百货店。后来，和信收购了民族百货店“东亚”，成
为韩国首个实行多店铺经营的百货公司。１９９０年之前，韩国对零
售业并不太重视，
零售业是由为数不多的百货店和为数众多的中
小零售店构成的极端二元结构。百货店基本上集中于首尔，在首
尔以外的三大都市中，釜山没有百货店，大邱也只有大邱百货店
和东亚百货店两家。２０世纪 ９０年代中期以后由于遭遇金融危机
和折扣店等其他业态的竞争，
韩国百货店经历了三次结构改革。
一、第一次结构改革
２０ 世纪 ９０ 年代中期，韩国百货店数量激增，竞争日趋白热
化，一些缺乏资金实力的百货店开始破产。１９９５年８月～１９９８年
４月间有２４家企业计５２家店铺破产
（Ｋｏｒｅａ Ｒｅｔａｉｌ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｇｒｏｕｐ，
１９９９）。破产的原因是：１９９６年临近流通市场开放之际投资过度、
外部资本依存型投资过度、高贷款利率、母公司的破产、对收购
无防备、
经营者盲目自信、
非成熟的市场营销战略等，
再加之１９９７
年遭遇金融风暴。因此，１９９８年就成了韩国百货店有史以来销售
额降幅最大的一年，也是业界重组的一年。１９９８年韩国百货店销
售额同比下降 ９．８％，市场占有率也从 １２．３％ 降至 １１．５％。地方
百货店和中小百货店的效益滑坡尤为严重。
三大百货店因新店开
张和接管不良企业等因素，销售额只有小幅增长。１９９８年新开百
货店仅有乐天的光州店等２家（韩国连锁店协会，１９９９）。
１９９９ 年由于收入增加，大伤元气的消费者心理很快得以恢
复，百货店销售额同比增长 ７．４％，为 １２ 兆 ７ 千亿韩元。这与宏
观上的景气上升，百货店为区别于折扣店采取专门化、高档化经
营路线，以及通过提供赠品、强化促销等因素不无关系。乐天、
现代、新世界三大百货店的销售额同比增加了 ２７％以上，乐天总
店 １９９９年销售额突破 １兆韩元，创下了国内百货店单店的记录。
由于因资金状况不佳而暂时没有开业的新店重新开业、
乐天接管
Ｃｈｏｎｇ的Ｂｌｕｅｈｉｌｌ和东亚城后开出盆唐店和富坪店，
在一山还新开
了大型店，因此，三大百货店的市场占有率超过 ６０％，百货店业
寡占趋势进一步加强（参见表１）。但是在形势趋好的同时也存在
韩国百货店业的
结构改革与营销创新
孙海涛 渤海大学管理学院
［摘 要］ 韩国百货店业有着悠久的发展历史，
对其发展过程
的研究发现其改革主要分为三个阶段即第一阶段迅速扩张阶段、
第二阶段整合及多角化经营阶段、
第三阶段寻求海外发展扩张阶
段。
对其研究将对我国百货店业的发展现状及发展趋势有很多借
鉴之处。
［关键词］ 百货店 结构改革 营销创新 ＶＩＰ
省了基础建设的巨额成本和耗费的建设工期，又无形中增加了各
零售商的利润。联盟中各零售商所需的成本只是实际的货运量带
来的变动成本， 节省下来的资金可投资于自己的核心业务活动如
产品开发、市场营销等活动， 这实际成为各零售商变相的利润增
加点。
（４）商品条码和标签的统一制定和分散粘贴是实现快速共同配
送的必要条件
条码技术是对配送货物信息的最佳数据采集手段，通过条形
码技术对有关数据进行采集和处理，替代原有人工记录信息的操
作，可避免由于重复、繁琐的人工操作所造成的信息错录，同时
提高工作效率。动态联盟的共同配送是在没有专门的配送中心的
情况下推行的，只有商品条码和标签的统一才能实现信息化管理
系统的快速识别与配送计划及时设定；由信息化管理平台统一协
调的、分散在各零售商仓储区的配货、理货、配载、配送才能步
调一致，有效地缩短做出正确决策的前置时间，实现即时共同配
送。条码的统一制定和使用，能保障信息采集的准确性，使之能
准确、及时地采集到过程信息，帮助联盟配送极大地提高作业效
率和管理水平。
四、实施共同配送的发展策略
１ ． 发挥联盟中核心企业的引导与协调作用
送货环节上的共同配送对外是一个集团，对内可以算是个小
型的供应链， 必然需要一个核心企业的主导与推动。供应链本身
是一个以核心企业为龙头， 双向选择、优胜劣汰的动态结构。核
心企业也是供应链上的一环，要发挥联盟中核心企业的引导与协
调作用， 为这个供应链配送环节的快速响应能力提高做出贡献。为
此， 一是要通过业务经营的示范效应来影响联盟中其他成员规范商
品打码、包装、信息即时录入等业务； 二是要通过对全联盟储存空
间、运输车辆的统一调配来促使共同配送的高效运行。核心企业
如何通过自身的业务示范与协调指导更快、更好、更多地响应客
户需求， 为客户创造更大价值， 是能否成功实施共同配送的关键。
２．逐步扩大联盟客户数量与配送商品总量，实现共同配送的
规模经济
国际公认的连锁企业盈利点是在 １４ 家以上，而我国商业企业
的物流配送有 ７４％ 是由供货方完成的，依靠第三方物流机构和自
营配送的企业占的比例不高。虽然物流成本被推给了供货商，但
是零售企业丧失了对整体市场需求变动的快速响应能力，但快速
响应能力无疑是当前激烈竞争环境下零售业的利润实现模式。实
施送货环节的共同配送，局部、小范围的连锁是提高零售业快速
反应能力的初级途径，但要达到降低成本，提高利润的最终目的
必然要逐步扩大联盟客户数量与配送商品总量，实现共同配送的
规模经济。
从配送商品数量规模而言，其规模的确定并不是一个定量，
而是一个变量。它是相对于联盟内的总有效库存、所有车辆日配
送量总计、所有连锁店铺配送间隔期而言的。
参考文献：
［１］章劲松：中小企业如何确立供应链中的相对优势地位．现代
物流报，２００６．１１．１０
［２］关志民 谭凌等：基于运输规模经济的连锁门店最优订货频
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［３］翟维丽 李 铁：连锁经营超市物流配送的对策及措施研究
［Ｊ］．时代经贸，２００６．２ ０１－１０２