案例探讨：做好培训需求分析，奠定企业员工培训的基础

有一家区域性医药连锁公司，成立于 2001 年，相较于国内大多数连锁企业，成立的

时

间也不算短。经过了

5 年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老

百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提
并论。该企业老总不甘于现状，与

2006 年到 2008 年开始了进行了外部区域的扩张。为了配合

企业的拓展，该企业老总在企业内部进行了大大小小不下于

100 场的培训。既有内部的培训，

也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。企业当地市场经
过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不
断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断
深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。

机缘巧合，笔者为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面

的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对

企业培训

现状进行了调查。人力资源资源经理介绍

说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、
培训效果评估等方面都做了。专家组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛和热烈，
主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是专家组就百思不得其解，问题是
出在什么地方呢？就在此时，专家组调阅了该企业培训需求调查的相关资料。登时，豁然开
朗，发现问题就出乎于此。

每年该企业在做年度培训计划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门与

各

事业部把本年度的培训需求上报。由人力资源部简单汇总后，制定本年度公司培训计划，上

报总裁办公会审议通过后执行。从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培
训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻
子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是
有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精
力。

基于以上认识，我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求

分析，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工
需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。

第一、从组织视角分析员工培训需求

该企业作为医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在

于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免

“连而不锁”的现象。因此企业培训首先

就

要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。涉及相关的培训课程，进行培训。同

时

该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售

健

康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药