企业怎么做人力资源规划？企业人力资源规划的意义

作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就
是

“3＋1”。

　　

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进

而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）
的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求：

“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行

计划、资源配置等。

　　人力资源数量规划人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一
过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较
复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，
去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单
的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除
以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是
这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采
用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

　　人力资源质量规划人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未
来的战略目标

/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通

过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略

/目标的要求下所应该具备

的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体
系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才
的培养方案更具针对性。

　　人力资源结构规划比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到
组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够
掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；
未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业
务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高
层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人

/分管

副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的

“上层建筑”，人力资源部门通常很

少介入。

　　人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订
执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、
进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费
用、薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，人力资源规
划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各
部门的负责人更应该积极参与。

 2、人力资源规划的重点是什么？人力资源规划的重点在于

如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度
和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：学
习培训机制学习培训机制

≠员工培训。但许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员

工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制
的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业