任职资格管理体系

任职资格管理体系包括以下方面：

　　任职资格标准：

　　包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡
献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

　　任职资格评估：

　　评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（

BEI）、文件筐测试、素质测

评（心理测试

/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、

投射技术、行政职业能力测评等。

　　任职资格应用：

　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发
展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理
等方面。兹举

2 例：

　　

·管理岗位晋升：

　　

a)标准：领导力、工作行为、贡献。

　　

b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演

讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响
他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深
造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行
为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，
对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，
如这个季度你做的好，我给你考核成绩为

“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出

了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进
行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对
组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能
有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片
面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是
凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。

)

　　

·技术资格晋升：