任职资格体系：牵引人力资源系统

　

 一、问题的提出： 　　在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理

方面的困惑：

 　　公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司

说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

 

公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；
领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

 　　关键

岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在

“试人”的

现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足

50%； 　　公司建立了能力模型（也称素质

模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又
显得束手无策，无据可依；

 　　经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为

管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，
进退两难；

 　　不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是

引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，
结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题
出在哪里；

 　　公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，

有些公司的员工甚至比以前更为不满了；

 　　下属工资不能高于主管，技术人员不往管理

岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

 　　任何员工都有主观愿望，希望把

工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速
发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

 　　公司非常舍得为中高层干部花钱培训，

但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；

 　　一旦某些管理人员或明

星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系
统性，成为不少公司业务断层的难治之症。

 　　二、问题的原因 　　上述问题其实都可以归

纳为以下三个问题：

 　　企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的

贡献？

 　　解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，

在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的
贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。

 　　三、任

职资格体系的介绍

 　　任职资格体系包括以下方面： 　　1、任职资格标准： 　　括三个

方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作
成果、解决问题、知识贡献）

 　　2、任职资格评估： 　　评估上述任职资格标准的方法论包

括：结构化行为访谈（

BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化

水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

 　　3、

任职资格应用：

 　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划

与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业
发展）、知识管理等方面。兹举

2 例： 　　1）管理岗位晋升： 　　a)标准：领导力、工作行

为、贡献。

 　　b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述

职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

 　　（说明：管理岗位晋升，首先要

考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难
培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，
要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作
行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考
察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成
绩为

“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了