绩效考核是营销工作的核心

执行成败的关键因素有哪些？既然把绩效考核放到了如此重要的位置，但为什么

还有那么多企业，该赚钱赚钱、该亏本亏本？这就说明一个问题，绩效考核执行是有成有败
的。既然解决了重视度问题，第二个问题就是如何促进

首先就是明确企业中近期的目标。是规模考核？还是利润考核？还是既要规模又要利润？当
然，目标的制定最根本的就是要符合企业发展的实际情况。比如一个年营业额五千万的公司，
第二年却制定一个亿的营业目标，就不太现实。

这种制定就脱离了行业发展的规律，同行业的年增长率连

10%都达不到，你却制定一个翻

一番的目标，岂不是笑话？！

同样的道理，同行业的利润增长率仅为

10%左右，你却要求企业次年的毛利润率一下提高

到

现状。

有很多公司往往走入误区，以为把目标定高些，即使完成个

80%也是不错的。其实这是犯了

个大错误，其结果就是公司人才流失严重，企业指标形同废纸。

人才流失就是因为你的企业目标高高在上，苹果是很诱人，可是搬个梯子都够不着，员工
只有放弃。企业指标形同废纸就是说，反正任务完不成不止我一个，公司总不会把人全都开
除了吧，留下混日子的心态，员工整体工作氛围一下来，其工作业绩的糟糕程度可想而知。

这样制定的绩效考核制度容易犯极左或极右的错误。制定出来的考核制度与绩效目标偏离严
重。归结到一点，绩效考核制度的制定一定要把握科学性和结合企业现状综合权衡和考虑。

企业目标确定后，如何通过

之各项细则来确定呢？这是很多企业高管非常关心的

问题。这一点笔者需要强调：没有量化就没有考核、没有数据就没有考核。无论企业的目标是
否一致，绩效考核的内容有何不同，其共通的地方就是数据管理、量化考核。

涉及的部门配合较多，一般需要财务部、人事部、市场部、督导部、客服部等

相关联部门的配合和支持。有些考核内容可以量化、而有些考核内容却很难量化？这该怎么
办？唯有创新。比如，笔者服务的医药营销，在考核终端部门工作质量时遇到了困难。

为何要考核终端工作质量？因为终端工作质量决定了市场销售量。那如何对终端工作实施量
化呢？按照没有量化就没有考核、没有数据就没有考核的原则，终端工作复杂多变，如何进
行数据量化考核？唯有创新。因此，公司设置督导部，对终端工作分块量化，并通过评分机
制来权衡工作的质

量。比如将终端工作分为软硬终端建设和软终端建设，对常规终端工作中的陈列面、陈列位、
宣传包装、产品知识、营业员对业务员熟悉度、终端投诉等数项内容进行分值量化。