系数化薪酬体系创新

摘要：本文以

L 公司为例，对该企业薪酬管理现状进行背景分析及系统诊断，并结合业务

板块多元化建筑企业组织结构、业务性质的特点，对基于组织结构的系数化薪酬体系创新进
行介绍。

 

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　　关键词：建筑企业

 业务多元化 薪酬 组织结构 

　　一、案例背景

 

　　

L 公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施

工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固与改造等专项领域高端技术与工
程总承包、房地产开发、新能源研发应用的科技密集型多元业务板块相关联的产业一体化企
业。

 

　　目前

L 公司业务分属北京、西安、吉林等地，且在转型发展期，人员规模迅速扩大，体

现出分布地域广、专业范围宽、业务领域多等特点，其人力资源管理的对象包括各种层次的
管理、技术、研发、生产人员，其工作岗位差异大、员工个体条件差异大，这为构建有效的薪
酬体系带来了巨大挑战。

 

　　

L 公司在 2009 年开始转型发展后，面对企业人员和业务日益复杂的实际，开始探索科

学有效的薪酬体系，但仍存在以下问题：一是缺乏标准性，薪酬等级、标准设计缺乏科学依
据；二是缺乏制度性，存在薪酬因人而定的现象；三是缺乏前瞻性

,对企业骨干激励不足；

四是缺乏差异性，难以体现多元化业务下人员薪酬的不同。如何通过创新薪酬体系满足企业
战略发展需要，成为公司人力资源管理必须要解决的管理课题。

 

　　二、系数化薪酬体系设计原则

 

　　

1.应具有市场竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。

只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。所以企业在制
订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场
平均薪酬水平。

 

　　

2.应体现公平性。从心理因素来讲, 员工对薪酬差别的关心程度不亚于自身的薪酬水平。

但是由于员工个人能力、工作职务等因素的区别必然带来个人薪酬的差别

, 如何保持差别又

体现公平性，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，往往不能较好地反映企
业内部岗位间的相对价值，因此企业薪酬设计时不同部门之间或同一个部门不同人之间，
薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。

 

　　

3.应与绩效挂钩。不同企业采用何种薪酬体系和薪酬结构必然存在差异，只有根据自身

特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员
工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级
有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一
个样的消极局面，

 这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。 

　　三、系数化薪酬体系设计步骤

 

　　

1.工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以企业战略、组织结构、业

务流程为大前提，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。

 

　　

2.职位评价。职位评价是一套职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上, 对职位本身

所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、工作环境等）进行评价

,以确

定职位相对价值的过程。它有两个目的

: 一是比较各个岗位相对价值的大小，得出职位等级

序列；二是为进行薪酬调整建立统一的职位标准，消除公司不同业务板块间由于职位名称
不同或名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，使不同职位之间具有