浅谈以

KPI 为核心的绩效管理在企业应用所存在的问题

 ——以某某国际集团为例

 

 摘要：本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过参与 KPI 指标的提取；绩效考核数据
的收集、

 统计；绩效面谈深入了解员工目前对绩效考核的认知情况，分析绩效管理存在的

问题并提出改进措施。完整本企业的绩效管理系统，提高员工的工作绩效，从而提高整个公
司；为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的留存率、减少优秀员
工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问题；并加强上级领导与员工之
间的沟通。
    绩效管理体系在整个人力资源系统中，承担了中枢和关键的作用。但在企业现实的应用中，
绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业中，绩效考核只是作为分配而进行的，使
员工只注重如何避免犯错被罚，而忽略了如何努力提高工作绩效。因而要想发挥绩效管理应
有的作用，就必须重新定位。而以

KPI 为核心的绩效管理是绩效管理的实践活动中所派生出

来的一种新的管理模式和管理方法；绩效管理体系必须与分配制度相分离，以岗位说明书
为基础的

KPI 的全面绩效考评体系。下面就是以某国际集团为例，实行以 KPI 为核心的绩效

管理体系的现状、问题及如何更好的解决存在的问题。
 
关键词：

  KPI   人力资源   新的管理模式   管理方法

 
 

一、企业绩效管理的发展历史及现状
   某国际集团，于 2010 年 5 月左右确认岗位说明书，开始进行 KPI 的设定及提取；进行
KPI 指标设定时，遵循 28 原则，整个过程也需要反复的沟通。经过前期的大量的工作，在
2010 年底，首先在主管级（含主管）以上，开始绩效考核的试运行。取得显著的效果，并
于

2011 年 3 月全面实现全员的绩效考核。考虑到绩效考核刚实行前期，为了让更多的员工

接受及参与绩效考核，前一年度的考评的指标一般

80

—90%能达标，其中 10-15%左右的员

工能达到优秀，更多的是激励员工，提高员工对绩效考核的参与度；及人力资源经理加强
对非人力资源管理者的人力资源管理（特别是如何更好的进行绩效面谈）的培训。
    前期的大量工作，完整的绩效管理制度、大量 KPI 指标设定及提取、人力资源举办了关于
绩效的相关的面谈及培训（前期员工的座谈会、如何进行有效的绩效的面谈等等）、整个绩
效考核的流程，结合

360 考评方法，慢慢的完善形成了以 KPI 为核心的绩效管理体系。但经

过一年左右的绩效考核，问题也逐渐显露出来，绩效也并没有达到我们预期的目标，我认
为公司目前在绩效管理实际应用过程中存在以下三个较大的问题；
（一）、

KPI 指标、目标变动频繁，主要是因为对公司战略目标的层层分解不够；业务部门

的目标没有更好的与实际业务人员的水平结合在一起，出现偏高或偏低的效果。

2011 年 3

月来，各部门的指标变动较大；三个业务部门我们绩效实现的是月度考核，几乎每个月的
指标都在变动。让员工很难适应这种变更速度。让员工往往是还沉浸在上一个月的考核努力
中，
这个月又有变化。久而久之，让员工心理出现排斥的感觉，有悖整个绩效管理的作用

 

    KPI 指标变动频繁，增加了人力资源部门进行监督的难度。数据的出处很难把握，