摘要：文章剖析了顾雏军掌控下的科龙电器公司公司治理结构残缺、所有者缺位、会计披
露不规范从而导致公司出现财务危机的问题，指出建立现代企业制度，明确产权主体和职
责分工，严格遵循会计法律法规的要求是防范此类问题的重要措施。

 

　　关键词：科龙公司

 危机 公司治理 

　　一、案例基本资料

 

　　

 

　　科龙电器股份有限公司曾经是中国规模最大的制冷家电企业之一，在国内冰箱及空调
市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率曾连续十年全国第一。

 科龙电器总部位于

广东省佛山市顺德区，继

1996 年发行 H 股并在香港挂牌上市后，1999 年又成功在深圳发

行

A 股；2001 年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。 

　　但荣耀的背后是企业自身问题的不断积累，患上了大企业病，人员编制臃肿，成本得
不到有效控制，成本优势尽失。科龙的老东家容桂镇镇政府从企业长远发展考虑想引入新的
投资者从而改变企业的治理结构，希望通过产权改造去消除企业机制问题的根源。此前，先
后有三位掌门人都没能将科龙电器从体制危机中拯救出来。这次的主角是顾雏军。

 

　　

2001 年冬天，顾雏军旗下的广东格林柯尔公司战胜了 GE、松下等知名外企以 5.6 亿人

民币收购科龙电器

2 亿零 400 万股，占 20.6%，顾雏军从此入主科龙。从科龙改旗易帜的第

一天起，科龙电器内部掀起了轰轰烈烈人人过关的文化整合运动，员工白天自我揭发，互
相揭发不说，晚上还得写检讨和自我反省。经过一番折腾后，科龙电器发生了很大变化。最
终，在科龙电器的

6 名执行董事中，除了副董事长原来的身份就是容桂镇官员外，其余的

全部是具有格林柯尔背景的人。而且，

3 名天价的独立董事很可能也是顾的关系户。同样，

本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局面。顾对科龙电器的全
面接管，为后续的掏空操作创造了便利条件，也为科龙后来的悲剧埋下了伏笔。

 

　　进驻科龙公司不久，顾雏军便开始在各地收购或新设控股子公司。到案发时，科龙公司
共有

37 家控股子公司、参股公司，28 家分公司。而顾的私人公司格林柯尔公司在国内亦拥

有

12 家公司或分支机构。后来事实证明，顾及其团队，将科龙公司当成“提款机”，以科龙

系列公司和格林柯尔系列公司作为平台，通过众多银行账户，频繁转移资金，以满足不断
扩张的资本需求。科龙公司与

“格林柯尔系”之间的资金转换之频，连具有丰富调查经验的证

监会工作人员都为之吃惊：科龙公司在银行竟设有

500 多个账户，连不起眼的公司内部工

会组织的账户都被借来转移资金。

 

　　顾雏军首次大规模挪用科龙公司资金，竟是为了满足设立收购科龙公司的顺德格林柯
尔公司之用。

2001 年 10 月 22 日，顾以现金 3 亿元和专利技术使用权评估 9 亿元注册顺德格

林柯尔公司，准备收购科龙公司，但其无形资产的出资比例不符合公司法的有关规定。

 

　　为将其无形资产比例降低，顾在

2002 年 5 月 14 日从科龙划拨 1.87 亿元到其在天津的

私人公司，当日与顺德格林柯尔公司利用资金对倒的手法，虚假放大为

6.6 亿元，虚假出

资满足了注册条件。此后，这样的挪用资金行为不仅没有收敛，甚至更为加剧地频频上演：

 

　　为收购扬州亚星客车股份有限公司，顾于

2003 年 6 月 20 日在扬州注册了扬州格林柯

尔创业投资有限公司，在注册验资过程中，涉嫌占用科龙电器

2.9 亿元，且科龙电器未予

披露。此后，扬州格林柯尔为筹集要约收购亚星客车股份的专项资金，于

2003 年 12 月 10

日至

15 日期间占用科龙电器 1.65 亿元资金，科龙电器未予公开披露。但顾并未就此满足。科

龙电器

2004 年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元巨大差额，被会计师

断定为主要是拖欠的供应商货款。而

2004 年科龙电器前五名供应商供应的货款金额约为

8.36 亿元，占年度采购总额的 11%。由此可以想象，被科龙电器拖欠货款的供货商家数有多