有

“导师”从远方来，让中国有了 20 世纪红色革命的导向。拉远及近，我们为什么不能从壁

垒中走出？从师傅到导师，不只是换个称呼，更重要的是企业对新员工培养、指引工作整体
认知的改变，只有在此基础上，用多维、立体的

“导师制”代替一维的“师带徒”模式，也许你

会看到

——从师傅到导师的精彩。

提起对新员工的培养和指引，很多人力资源管理者、尤其是在制造型企业工作的

HR 经理们，

脑海里可能马上就会闪现一个词

——“师带徒”，然而，这个在企业中有着光辉历史、承载了

几代人情感的新员工培养模式在当下是否仍然能如既往的成效显著呢？很多企业的答案可
能不再是肯定的。

“师带徒”成效渐行渐弱

我们是一家制造型民企，在新员工的培养、指引方面，最初采用的也是

“师带徒”模式。没技

术的新员工由车间主任指派给有技术的老师傅做学徒，建立起师徒关系。之后，师傅将自己
的技术传授给徒弟，同时在其工作的时候予以监督和照顾；徒弟在学习过程中帮师傅多完
成的计件加工量归人师傅名下，非计件工种则由企业按帮带月数发给师傅帮教律贴，让师
傅在经济上也获得一定的收益。如此一来，徒弟学到了技术、师傅涨了

“工资”、企业获得了人

才，三全其美。多年来

“师带徒”的模式帮助公司培养了批批员工，尤其是数控加工中心操作

工、刨床工、铣床工、模具工等稀缺技术工种。然而近几年，

“师带徒”模式却不那么好用了，

以下问题比较突出：

·师傅在具体操作方面都各有所长，但对于专业的理论知识掌握不系统、不全面，更不会在
教授徒弟时专门涉及，而徒弟虽然在学校里或多或少接触过这些理论知识，但在实践过程
中没有师傅加以指点和融会贯通，对技术的领悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的层
面上，看似学会了如何操作，其实却并未真正掌握技术的精要。

.师傅由车间自主指定，水平参差不齐，加之缺乏必要的考核和管控，有的师傅只知道让徒
弟替自己干活，却不教徒弟真本事，而有些师傅虽然真心实意地带徒弟，但限于自身技术
水平和表达能力，徒弟最后还是学得稀里糊涂。

.徒弟在企业内缺乏职业生涯发展目标，也因此对学习、工作没有持久的动力和热情，往往
急功近利，头几天的新奇劲儿过，学习的积极性和学习效果就直线下滑，有时甚至还未学
成就跳槽走人，而真正过硬的技术其实都是在无数次反复枯燥的操练中掌握的。

·徒弟被动学习，  味依赖师傅填鸭式的帮教。没有自主的学习目标和学习计划，在学习前不
知道应该学什么、学到什么程度、在多长时间内学会，自己学习的主观能动性没有调动起来。

·当今的徒弟自我意识强，往往通过增加内在的满足来逃避现实中的困难和挫折，所以只要
空闲下来，很多徒弟就会掏出手机上网、聊天、打游戏，而不是主动地请教问题、自觉地与他
人接触，在同事中很难获得人际支持，这样在团队里的探索期就会比较长，虽然有师傅的
人际资源，但一对一的帮教模式又客观减少了徒弟与外界的联系和互动，不利于徒弟尽快
地融

A 团队。

综合分析上述问题，我们发现

  “师带徒”模式暴露的种种弊端，根源在于其维的系统结构只