日立公司的人才培养体系  

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　　　　　入库时间：2003-12-30 人气：2277  
 
日立制作所 1910 年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台 5 马
力的发动机。从那时起，日立

“利用自主开发的技术，进行电机生产”，在各个领域发展壮大起来，形

成了日立企业集团。据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，
在电气产业中占世界第一位。

培养人才的观念

日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题
之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，
可以依靠自己的努力获得提高和进步。

培养企业内部人才的目的，首先是为了造就优秀的产业人员。企业这样做，在某种意义上是担负起为
社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。其次
可以促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平
的经营技术革新。

日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF-JT）和自我教育三方面组成。

人才培养体系

根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：

（1）经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展
他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人
才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。
主要有：事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次 16 人，时间为 3 天。培训内容为国内外形势、
经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次 20 人，时间为 10 天。
培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。部长培训，每年 9 次，每次 16 人，时间
11 天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组
讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年 1 次，每次 16 人，
时间为 12 天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年 44 次，
每次 20 人，时间为 5 天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。

（2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产
品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技
术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如
极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工
厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日
立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层
次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教
育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员
所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专
业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的
培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进
修。

（3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所
举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员
（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系
和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高