服装企业在实施精益生产管理的误区

    精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。 熟悉全球汽车
业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。
美国经济在

20 世纪 70 年代开始到 80 年代，发展缓慢，年平均只有 1%左右。尤其表现在制

造业上。许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在

1981～

1986 年间，逆差以平均 34.1％的速度上升。到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政
策。同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从

80

年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使
美国制造业有了飞速的发展。汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，
彻底扭转了落后的趋势，

1994 年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。 美国

通用在其中就选择了和丰田合资，成立

NUMMI。在合资的过程中，派中高层管理人员去

NUMMI 学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推 
　　我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。

 

　　

2005 年，我在 TGPM 旗下的爱美迪任生产经理的时候，曾经用精益生产方式主持过流

水线改造，一个季度下来连续扩张了

3 条流水线，人工成本节省了 10%,采购成本节省了

8%,最重要的是生产周期缩短 30%。这是我管理过的生产企业从未有过的大改进，我也因此
受到了总部高层领导的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。

 

　　其实，中国

1981 年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的

为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。

 

　　与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。记得
在《精益企业》（《

Lean Transformation》）中，作者布鲁斯•A•汉德生和乔•L•拉科分析道：

“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个
人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。

 

　　我汽车行业的工作时间不长

,与汽车行业的同事还保持着一定的联系，清楚精益生产在

中国除汽车行业外都没有什么成效

;分析精益生产在其它行业之所以见效不大的原因，认为

有两大盲点和误区，即两大问题：

 

　　一、

 领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执

行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。

 

　　

 

　　二、

 人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。 

　　这两大问题，其实归根结底还是人的问题。

 

　　

 

　　领导和

 执行力的问题 

　　

 

　　在国内就服装行业

,有些大的公司也运用了精益生产的一些做法,比如说:有一定的标准

作业程序

,有建立看板管理,有 5S 等等.但是,见效甚微,究其原因还是对精益生产的理解不够,

很多现场执行经理并不是真正懂精益生产

. 标准作业、SOP 等，好些企业都有白纸黑字写进

了各种管理手册中去了

; 看板也做得很漂亮,但关键是:基层管理和员工都明白吗?能按标准执

行吗

?执行后能否长期坚持吗?