零缺陷管理

被誉为

“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）

在

20 世纪 60 年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在

日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而
进一步扩大到工商业所有领域。

 

  零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。1962 年该公司为提高产
品的可靠性，解决

“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第

二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容 ，
从而使无缺点计划更加完善。

1964 年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，

许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。

1965 年 5 月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷

管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了

“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计

划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有

100 多家。 

  零缺陷管理简称 ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管
理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃
“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完
全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指
要以

“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者

从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等
方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

 

  零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺
要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

 

在美国，许多公司常将相当于总营业领的

15％到 20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保

证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次
就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

 

                        零缺陷管理的基本内涵和基本原则 
  "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的
全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于

" 零"。其具体要求是： 

  

① 所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费

者提供有缺陷的产品与服务；

 

  

② 每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存

在失控的漏洞；

 

  

③ 每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并

提前消除；

 

  

④ 在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动

性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；

 

  

⑤ 整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对

市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

 

                               零缺陷的工作标准 
  克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系的标准来
做事情零缺陷。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大
量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候
都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作