[核心人才管理之道

在每一次《中国式管理系统方案班》的课堂上，我通常会问参课的大部分企业领导人同

一个问题，阻碍企业发展的最大障碍是什么？得到的答案将惊人的一致：优秀的人才。问题
是，如何来建立你的核心人才库？。

一、核心人才库的建设

通常来说，企业都会做两手准备，一方面从外部引进人才，更重要的另一方面是建立

一个有效的内部人才筛选机制。可惜的是，很多企业在人才筛选的第一阶段就遭遇了滑铁卢，
在关于什么样的人才是高潜质人才的问题上，众说纷纭。事实上，企业领导人在高潜质人才
的鉴别上，存在很多误区表现如下：

1、高绩效者并不一定是高潜质者。很多企业在甄选高潜质人才时，都会以“绩效导向”为

依据，简单地把高绩效者等同于高潜质人才。

2、高情商者并不一定是高潜质者。事实上，情商和能力素质一样，关注的是某种特定环

境下的状态，并不强调可塑性。我们当然同意，职位越高，情商的重要性越是明显，因为高
的岗位必然需要和更多的人合作、协调，并带领更多的人工作；但是，这绝非唯一的要求。
情商是潜质的必要条件，却远远不是充分条件。仅仅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不
具备高潜质。

3、符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。这也是很多企业在鉴别高潜质人才时没

有认识到的。很多企业认为，既然这个人在目前的职位上干得很好，能力不错，那把他提到
更高的岗位上，人才还能继续发挥作用。但是，不同级别的职位需要非常不同的能力体系。
许多在低层级岗位帮助你获得成功的关键素质，到了高层级时反而可能成为你成功的巨大
障碍。

既然在甄别企业的高潜质人才时存在那么多误区，那么，企业应该如何甄别高潜质人

才呢？我们在辅导企业过程中的大量研究表明：具有高学习敏锐度的领导者更容易在具有
挑战性和不确定性的商业环境中脱颖而出。所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习、举
一反三运用于新的或者变化中的其他情境的能力和意愿。

大量的研究表明，区别成功与不成功管理者的关键是从经验中学习的能力。成功的管理

者从工作中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，
而是因为他们更善于总结经验、适应变化。找到组织中的高潜质人才，只是人才培养工程的
第一步。然而，这也是异常关键的第一步，只有找到了正确的方向，企业才可能在事关未来
成败的人才工程上迈出坚实的一步。

二、知识型员工的管理

诸葛亮挥泪斩马谡的故事大家耳熟能详，马谡作为蜀国知识型员工的典型代表，曾经

得到蜀国高管诸葛军师何等器重，但一场战役下来，马谡没有按照组织要求工作，而是按
自己的主观意愿行事，给组织的利益造成了重大损失，最后也只能落得个诸葛心痛不已，
马谡小命休矣的

“双输”下场。

华为作为中国

IT 行业成功企业的代表，它的知识型员工群体何等之庞大，但任正非在

华为内部打造的

“过冬理论”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于对企业整体发展的思考，

他始终坚信没有企业的成功就没有员工个人的成功。

因此，在企业之中，只有特殊的工作，没有特殊的员工，当知识资本与企业目标一致

时，知识资本对于企业而言才是一种可支配的资源，只有在这一前提下去梳理对知识型员
工的管理方式，才不会出现本末倒置的情况发生。