从案例分析人力资源外包的风险及其规避

        人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有多方面优势而成为企业
管理中的一项新兴内容。本文通过一个人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自外包服
务商、企业经营安全、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出规避策略。
一、案例背景
        W 公司，成立于 1995 年，是中国较早成立的专业人才公司。经过 10 年的时间，W 公
司不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会

800 多届。近年来，W 公司通过资本收购不

断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为

“中

国最大的民营人才市场

”之一。

        随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各
业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金
分配不合理，随意性太大，而管理层没有办法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人
是否尽力工作。
        各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。与公司一起成长

“打江山”的

大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种
现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而

 W

公司的核心优势在于整合

“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力

打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。管理层经过分
析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，

80%的企业将原

来由企业人力资源部门承担的许多工作职能外包给专门从事相关服务的外部机构；在加拿
大，

95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而 55%的企业计划在 5 年内将更多的人力

资源职能外包。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包策略，将设计
绩效考核体系的工作外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施：
       1.选择外包服务商。为了使公司尽快摆脱困境，W 公司迅速找到本地一家从事人力资源
咨询的公司。在谈判过程中，

W 公司一味压低外包服务成本，而对咨询公司的其它状况未

作详细考察，双方很快签订了外包服务协议。
       2.设计新的绩效考核体系。协议签订后，咨询人员进驻 W 公司，针对各类岗位有代表性
地进行信息收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出

W 公司各岗位职

位说明书，并在此基础上设计

W 公司的绩效考核体系。按照 W 公司管理层的计划，新的考

核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。
       3.实施新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完成后，咨询人员认为他们对此体系最为
熟悉，因此建议

W 公司将绩效考核的实施工作由他们来完成，这一建议得到了 W 公司的

同意，并签订了新的外包服务协议。
        新的绩效考核体系运行半年后，公司的绩效水平没有明显提升，而且在实施过程中不
断遭到许多员工的反对，尤其是老员工极为不满。不满主要来自两个方面：一是他们不认可
咨询公司收集到的岗位信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原
有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。一部分员工为此相继离开公司。更令公司没有
想象到的是：咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了关于

W 公司的许多商业信息与个人

业绩的数据，借助有用的商业信息为自己赚取外块，同时向其它公司透漏了

W 公司的员工

绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷入困境。
二、问题诊断