人力资源专家——华恒智信

传统的以财务评价为主的指标体系造成了零售企业的许多短视。很多经理亲眼目睹自己

的公司本来有不错的财务指标，但是由于不注重产品的质量，客户满意度逐渐的恶化，不注

意来自竞争者不断蚕食自己的市场份额，结果衰败了，而平衡计分法以战略和远景为中心，

侧重衡量零售企业的长期利益及未来业绩的驱动因素，从而弥补这一不足。

·评价指标关键而简洁

传统的业绩评价指标数量多而杂，一方面使公司在收集数据和监督活动上用掉过多的时

间，另一方面是的人们不能区分哪些指标更助于公司的成功，造成经历的分散，而平衡计分

法要求指标设置量较少，并且这些指标关系到零售企业长期利益的关键性指标，从而使零售

企业能将精力集中到最重要的指标上来。

·目标与战略的具体化，加强内部沟通

由于平衡计分法将财务和非财务的衡量方法融入到组织所有级别雇员的信息系统，从业

绩评价体系构建的方法上加强内部沟通，使各个层次具体成员能更好的理解零售企业的目标

战略，有助于促进内部决策目标的一致。同时因为所有指标都是直接与零售企业战略和战术

有关的综合决策相联系的，这就使得彭亨计分法包含一个统一的目的。

当然，平衡计分法是新兴的发展理论，平衡计分法也并非是十全十美的，它有以下几点

不足之处：

·平衡计分指标无优先，财务、顾客、创新与学习、内部业务四个方面对于零售企业来

说同样重要，不能有主次之分。这忽视了不同生命阶段的零售企业其侧重点有较大差异的

事实。

·平衡计分法并不是像卡普兰认定的是一种放之所有零售企业皆有效的万能测评体系，

它同样有其使用的范围的局限性。从投入产出的角度看，一种绩效测评体系有效率的前提是

通过测评体系所带给零售企业的收益应大于建立评价体系的投入费用。平衡计分法虽然全

面，但其工作量大，为获得不必要的数据信息需投入大量的人力物力，成本很高。同时对公

司经理的要求也高。经理们必须非常熟悉本公司的业务，有广泛的经营经验。与此相对，财

务测评体系最容易实施，对于零售企业管理者的要求最低。在哪些成熟、稳定的行业和互不

相关的业务部门里，母公司对子公司进行评价时，用传统的财务测评法往往还比平衡计分法

更有效率。

·在平衡计分法的四类指标之中，出了顾客，其他三类指标都反映零售企业内部实力的