六、个人行为应对企业、领导、同事负责；
七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；
八、保持与领导者之间的融洽关系。
第三，工作评价及反馈。可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关

信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培养大有益处。

第四，创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。一个优秀的执行者，应该学会以高效的工

作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是：把权力下放到最基层，充分发挥
高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。同时，充分发挥执行
者的积极性，制定有效的奖励制度，创造让他们参与企业各项工作的途径。

日本的三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。首先，训练对象是骨干推销员，

在公司已经服务了 13-15 年，长期在营业部第一线工作，有一定数量的下属，在实际中担任部
分经理职责，但并不是完全的管理者。

其次，训练要达到的目的是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映

出效果究竟如何。

最后，训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论

法和角色演示法进行。

明确了以上三点之后，接着是制定训练的内容及重点：一、让核心员工了解为达到目标

应有的角色意识和执著追求的精神；二、如何根据自己的能力设定适当的目标；三、学习有效
的商业谈判技巧；四、学习具体的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数
量等。

训练分三天进行，训练内容作了如下安排。
第一天上午：核心员工到集训地报到，熟悉环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论：从自

身来说，实现自我成长的途径，成为公司发展的光荣开拓者；从公司来说，能否提高市场占有
率；从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。

晚上：为自己设立要达到的目标，步骤如下：首先，确定自己的目标，找出与实际销售

情况之间的差距；接着，采取现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。最后，个
人提出自己成功的方法和范例，交流心得。

第二天上午：用角色演示法学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派，决定顾

客和推销员的人选，然后设置演出场景进行演示。演示完毕后，由观察员针对各演出角色进行
评论。

下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员做总结发言。第二次

演示的角色应进行互换，以便更好地体会角色差异。

晚上：针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。
第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，着重注意以

下几点：

一、该计划是否针对本人特点?
二、是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能?
三、是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表以及评述交给其上司，结束培训。
三星的培训部拟定了一张图表，作为评价核心员工工作能力的训练方法有效与否的标

准，一般在实施训练三个月后使用。