考核指标和精神层面的基础

——员工参与，员工的意见受到重视。 

2、绩效辅导和实施 
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的
终止，而是进入一个更加重要的环节

——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，

完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完
成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成
以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

 

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，

随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的
进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、

员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或
需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本

原则是

“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为

了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的
表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，
更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，

《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要

求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录
则是提供证据的重要来源。

 

3、绩效考核与反馈 
制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。
作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的
操作方式是，

“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不

是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效
面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自
己的优势和不足，持续改进绩效。

 

4、绩效诊断与提高 
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，
管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。
通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助
员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，
在每年年底，

HR 部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者

的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管
理体系中存在的不足，并加以改进。

 

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

 

我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者
的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，
管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业
的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导
致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

 

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想
上解决问题，而不是工具和方法。

 

笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：

1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念

看待和对待它；

2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、

管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指