板，你敢把企业的战略交给一个不懂行的人来规划吗？在不懂业务的情况下，恐怕老板
连人力资源管理的一些事情都不敢放心的交给你！举个简单的例子，如果 HR 不了解其
他部门的情况，我们在进行绩效考核的时候，如何准确地量化各部门的工作，如何与各
部门坐在一起讨论每一个 KPI 指标，如何有效的监督执行？退一步而言，就是直线经理 ，
也没有人愿意接受一个门外汉的指导。因此，作为 HR 人员，企业需要我们去了解业务甚
至细节，只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

    3）人力资源的专业素养。

    

“

曾经一个企业的老板跟我讲： 如果你说的是小写的 hr——人力资源，我认为很重要，

是制约本企业发展的瓶颈；但如果是大写的 HR——人力资源管理，我认为不是很重要，

”

因为谁做都一样，体现不了什么专业性 。可见人力资源管理在企业中的现状就是如此。甚
至连企业 XX

“

部的文员都可以说 我也可以做 HR 呀，不就和我们一样都是表哥表姐（发

”

表格、填表格的表）吗？ 可见，HR 专业素质是制约整个行业地位的关键因素之一。

    如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实
操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，
对企业内外部流程进行有效的整合。在未来几年中，HR 所面临的环境越来越受到挑战，
这更需要我们具备前瞻性的眼光，从人力资源工作入手有效地为企业的未来进行规划。

    4）独特的关系协调能力。

    随着 HR 努力成为公司高层重要的工作伙伴，我们和公司各阶层的关系也变得越来越

“

重要。 在我工作中，40%

”

的时间都在同负责人力资源的副主管谈话。 一位企业负责人这

样说道。当 HR 发觉被主管召见的次数越来越多时，千万不要高兴得太早，要冷静地考虑
我们是否具备与各阶层的人员打交道的能力，能否在关系的处理过程中实现 HR 的理念。
在我接触的客户中，有很多 HR 就是在自认为成功的时候被上司所忽视，甚至抛弃，问
题出在关系协调的能力上。当一个主管叫你东，一个主管叫你西的时候，你如何处理？你
如何把对专业的深刻理解和对关系的娴熟把握联系到一起？你如果在理性与非理性处得
平衡？诸如此类的话题，永远需要 HR 努力去破解。

    除此之外，人力资源管理者一定要知道，自己所拥有的不是直线职权，而是职能职权 。

“

”

用句不恰当的比喻就是 狐狸借了老虎的威风 ，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好
交道，还要跟下面的人员打好交道，才不至于造成严重的后果。人力资源人员不仅要成为
公司主管的得力助手和密友，而且还必须有能力代表公司与员工建立起一种相互信任的
关系。企业希望 HR 是解决问题的高手，而不是制造麻烦的祸端。无论将来企业的环境怎
么变化，各谐的人际关系、劳资关系，永远能为 HR 的工作带来意外的惊喜。

    5）强劲的执行力。

    在老板看来，除了向你要业绩以外，还希望他的想法能够迅速充分地体现出来。这就
需要很强的执行能力。我曾看到许多 HR 专业知识非常丰富，想法也很多，当老板提出构
想时，也能很快地去执行。但是辛辛苦苦做出的方案却被老板一口否决，结果弄得手忙脚
乱，尴尬万分。执行速度快并不等于执行效果好。因此，如何在方案中融入老板的想法并