核也不一定非要与奖金挂钩。相比之下，国内许多企业将考核当做了分配奖金的主要方式，

这种做法值得商榷。

．能力模型设计

　　有效的 360

度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多 360 度反馈仅仅考核员工的

行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。能力模型的设计要
求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际著名跨国公司的能
力模型，总结了中国 IT 企业销售管理人员最需具备的 20 项能力，发现这些能力主要集

中在三个领域（见下图）：① 专业素养（Professionalism）：指保证工作质量必须具备的
能力，例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致；②
业务能力（Business Skills）：指创造高附加值产出必须具备的能力，如决策能力、逻辑能

力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；③领导能力（Management Skills）：指作
为经理有效管理下属的能力，例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和

管理所面临的主要问题不同而不同。

　　有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达
出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问通过焦点小组访谈、工作行
为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为该企业每个被评估岗位量身定做了 4 个
维度的 20 项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含
义的能力具体要求。顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力

具有可衡量性和可操作性。

．问卷设计

　　有了不同岗位的能力模型， 360 度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设
计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对 360 度反馈打分系统的设计进行了
多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统

的设计应该具有以下的特点：

①打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是 5 级，如果超过 7 级，评估结果就会变

得混乱而失去控制。

　　②打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。

　　③分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分

“

”

结果出现趋中效应。

　　在我们的案例中，我们对每一项能力的评价确定为 6 个等级，每个等级都有一个清

晰的定义：第 1 级为例外情况，其余 5 级分数依次从最低至最高，供评估者选择打分(分