产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，
也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的 95%以上，绩效工资部分对

员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低
层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难
以体会到企业成长给他们带来的好处。由于公司目前正处于变革时期，要求
员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬

 

组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。 2、

薪酬结构分析薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和
市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确

——

认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求

三个公

——

平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面

薪酬的对内公平、对

外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特
点：（1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起

来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位
内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。（2）外部公平

性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平
现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，
如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业
吸引和保留专业技术人员带来不利影响。（3）个人公平。康贝思公司体现员

工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核
来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直
接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任
务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一
等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为
1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在
10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员

未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工
资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的
总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。薪
酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、
业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，康贝思公司的薪酬具有以下
特点：（1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分 12 等，一等对

应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，
以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有
上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。（2）薪酬等级

的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，
但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到 25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。

如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、
业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司

 

成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。 3、特别奖励分析。康贝思公司

每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越
贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也
没有超过 5 人。另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总

经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式
是以现金进行，额度为 200 元至 1000 元不等，其实施对象主要是面对部门

负责人以上级别人员。特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进
行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其
小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的
示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，