主要是觉得公司在薪酬上做得不公平。
二．量化的薪酬体系的难点
有些 HR 管理者提出：如何确定重要程度 A？每个任务都设定重要程度吗？这

样太复杂了不可能做到！
其实，我们可借鉴军队的管理办法。在军队里，每个军官除了有一个职务以
外，还有一个军衔，军衔象征了能力。只要军衔是一样的，就代表拥有同样
的能力。在管理过程中，任务的难易程度可以转换为人的能力。根据人的能
力，可以建立一套管理系统，就是职业素养。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的基础要求。包括基础素养、专业素
养和管理技能。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。员工的职业素
养可以转化为 A，换句话说，就相当于军衔。交给一个人这样的任务，就是

知道他的能力。难一点的任务交给能力高一点的人，要求低一点的任务交给

“

”

能力低一点的人，能力和任务是对等的。在外资公司里，通常用 职业素养
的高低来代替了任务难易程度，只要把他的职业素养分数代入薪酬体系中就
可计算出来。
三．量化管理薪酬体系的作用
1．操作简单，又能协调部门之间的沟通

过去，部门与部门之间相互是冲突的。如市场部要推新产品上市，要求研发
部研究新产品，研发部可能会百般推搪。因为即使是他做了，这件事情和他
个人的薪酬考核没有关系，没有人告诉公司他做了贡献，反之，做错了还要
负面影响。因此，长期下去部门之间就互相推搪，谁也不愿意去接其他部门
委派的工作任务。

“

”

在量化管理中，只要运用 任务单 的管理工具就可解决这个问题了。因为我

“

” “

”

让其他部门工作的时候，我会给其他部门发一个正式的 任务单 。 任务单
在全公司是通用的，无论到了哪个部门，它就意味着工作，意味着贡献，也

“

”

意味着薪金。过去他得不到奖励，所以他会推出去。现在 任务单 本身就意
味着对公司的贡献，公司会给他得到相应的回报。本部门的工作任务和其他
部门的工作任务在计算时是一样的。那么，部门与部门之间就变成了互相配
合，也加强了员工的积极性。
2．促进员工主动学习

“

”

过去员工在接受培训的时候，总是被动的接受， 人在心不在 ，有些时候觉
得培训是在浪费时间。企业的管理者提供了培训，消耗了资源，却没有得到
应有的效果。
量化管理薪酬体系可以推动员工积极主动地去学习，因为职业素养在整个薪
酬体系中扮演了极为重要的角色。职业素养是通过培训及考核而来的，我们
可以为每一位员工都建立职业素养的记录，里面记录了员工参与的各种培训
及考核，这些都会体现在员工的职业素养分数上。员工会看到，他的成长与
发展很大程度上受到职业素养的影响，不仅影响到薪水，而且影响到他的职
业生涯发展（包括升职）。他就会主动去学习，并且主动要求接受考核。这
样，就能把培训从被动变成了主动，同时和培训体系也就联系在一起了，培
训体系中每一门课程都转化为职业素养的分数，成为员工晋升和考核的一个
量化标准。
3．控制人力资源成本

“

有些企业的管理者可能会问： 如何控制人力资源成本？万一任务多了，岂不

”

是人力资源成本就会提高，超出我的预算了？
不用担心！量化管理薪酬体系反而大大加强了对人力资源成本的控制。因为
在这个体系里，WB=（N*Q*A）*Su，我们可以运用它来估算年度的人力资

源工资总数。怎样估算呢？我们在制定年度工作计划后，年度的目标已经被
转化成项目，而项目进一步分解就成为了任务。项目数量和任务数量已基本