对于公司的长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，很多公司以年资
作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代，却可以经过设计，让低
承诺的员工变得有高奉献度。例如，如果你的某个部门员工流动频繁，始终猜不透究竟谁
会待多久，那么为什么不干脆倒过来，要求这个部门的每个人，一做满两年就得离职。这
么一来，员工在一上任时，就清楚知道自己的承诺以及公司对自己的期待，反而可以解
决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司，对于初级分析师就采取这样的做法。

　　据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查，问他们对过去工作的满意度 ，
结果发现，如果是固定期限的工作，对于原来任职公司的评价反而较高。

　　要员工对公司忠诚还是对专业忠诚?

　　对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员
工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分
奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方

“

”

“

”

式。当员工不把自己视为 组织 的一分子，而是 专案 的负责人，他就觉得自己有更多的
自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，
把工作做得更好。

　　需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗?

　　坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久?又希望公司研发部的工程师
在公司里任职多久?如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久的
时间?

“

”

答案一定不一样。如果我们认定， 流动 已经是这个时代人力管理的本质，那么公

 

司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。
你应该努力地降低流动率吗？
    
　　有些时候，你最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。
例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但
是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决
这个问题。又如，有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味提高业绩资金
留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，对于公司
的实质帮助将更大。