接手的时候公司一年营业收入不到一百万，到我走的时候，一年的收入以千
万计，我用两年多的发展，超过金山 15 年的发展。而我提出辞职，也是因为

我觉得自己辛辛苦苦将企业的业绩做得很大，同时也为企业承担风险，但却
因为是后来者就不能真正参与到企业里，在精神上没有归属感。董事长在挽

——

——

留我时说

除了股权，什么都可以谈。当时我也针锋相对

不谈股权，

别的也不用谈了。那时我也很清晰地判断到，如果我走了，联众的期权就可
以实现了。果不其然，我走了以后，联众开始试行期权。牺牲我一个，否则
他们不相信期权这么厉害。
讲到需要，具体到每一个人，在不同的时间、不同的文化、不同的企业成熟
程度中都是不同的，激励是一门艺术，需要不断地去调整。一种激励今天有
效，不一定明天就一定有效，所以激励要不断地与时俱进、要审时度势，不
断变化更新。
王永胜：我很赞同钱总的观点，高管的激励要看高管是什么人，不同的人采
用不同的激励方法。有的人是创业型的，对创业特别有激情，看中前景可以
不考虑暂时的回报，愿意把这件事情做成。我当时选择国研网也是出于要实
现我的商业计划书的目的。而有的人是现实型的，给足够的钱就行了，这是
他的目标。
从我的角度讲，我就是凭着一种创业的激情。有些业务投资方不懂，但有人
懂，你怎么激励他，把他用好很重要，这个从我自己的感觉来说股权或者说
期权在目前来看是有效的，因为直接出高薪成本比较大，尤其对于一些新业
务，风险也比较大，不太可行。高薪可能不能解决所有的问题，期权还是一
个比较合适的选择，但这个选择就要考虑好，如果离开怎么处理。是公司回
收，还是公司回收一部分，还是应该怎么样，应该有一个明确的东西。

“

”

夏令生：激励也是有阶段性的。我在部队大学里教书的时候，为 优秀教官
这一张奖状累得吐血。走到奖台上，既自豪又高兴！后来从部队转业到地方
设计院工作，那时候事业单位开始企业化运作。我作为一名工程师，一个月
就拿了 21 块钱奖金，相当于当时工资级别连升三级！在当时这对我的激励非

常大。可现在看起来 21 块钱算什么？再拿这个钱来激励我肯定不灵了。因为

我现在追求的是社会认同感和自我价值的体现。所以说，激励应该是因不同
的时代环境、企业文化、个人价值取向等的变化而变化的。
周一民：我觉得应该是有很多方面的不同，人在不同时段、不同环境、不同
年龄、不同职业都有不同的需求。我 40 岁以前得到的都是最好的激励。毕业

后我在一家计算机研究所工作，受到的最大的激励不是钱，全是荣誉。我在
27 岁以前就拿到国家一级津贴了，而且还送我出国，给我两居室的房子，各

种激励都有，但我还是出来了，因为对于想创业的人，找不到理想土壤他还
是会走的。
我在亚信做市场部经理的时候很想做销售、想创业绩，但亚信当时销售部门
的主管都是合资方派来的。营销手段完全采用的是关系，而不是能力。后来
有家公司要请我做互联网，给我开价：第一，让我说出我想要的工资，然后
给我乘 2；第二，答应给我期权。最后谈定我的报酬三分之一是工资、三分之

一是期权、三分之一是销售提成。我当时也没听说过期权，根本不明白是怎
么回儿事，只是想反正是好东西，给就要吧。那时候对我来说最具吸引力的
是销售提成，我认为我一定能做到；而期权的激励对我来说就是过分的激励
了。可现在企业做大了，有了很好的收益和前景，这时候我觉得我的最大的
收获就是期权，所以很多东西不一定是激励造成的，可能是你处在不同时段、
不同环境、不同年龄、不同职业时的一些想法造成的。
王颖：激励要因人而异，关键是要关注他们的需求。我想补充一点，就是控
制和激励是并存的。管理原则要追求公平和效率，管理运作要把握控制和激
励。控制和激励是一个硬币的两面，是密不可分的。