　人力弹性的运用策略

　　2.1

　对于核心员工的薪资弹性

　　核心员工主要包括研发人员及高层管理者，这部分员工素质与收入普遍较高，其需
求的激励也由普通员工的生理、安全层面上升到了尊重以及自我实现的层面，因而对其可
以采取薪资弹性的策略，让研发人员与管理层的薪酬与绩效直接挂钩。这样，即便出现了

经济周期的波动，企业也能够保持凝聚力，团结广大员工共度难关。

“

”

　　以美国纽柯钢铁公司为例，其工资制度有着高度弹性，采取强激励政策，奖金占

“

”

薪酬比重较大。当放慢经营节奏导致员工工资减少时，纽柯公司采取逐级递增的方式来
分担风险，部门领导和高层经理人员承担更大比例的风险。在 1982 年的危机中，纽柯工
人工资下降 25％，主管工资下降 60％。时任首席执行官工资下降 75％。这种方法在建立员
工的忠诚度、提高员工的士气上是极其有效的。对管理层而言，一方面比普通员工承担更
多风险，另一方面其收人与公司和下属工厂的资产收益率挂钩。公司总部三位负责人以及
各下属工厂的厂长的收人，也是由基本工资和奖金构成的。其奖金根据公司股票价值即股
票平均利润率决定。当公司股票价值低于 8％，公司这些管理人员的奖金为零；当公司收
人高于其股票价值的 8％，公司则拿出一定比例的收人支付公司总部管理人员的奖金；
当公司收入达到其股票价值的 24％，才可以得到 2 倍于他们基本工资的奖金和相当于他
们基本工资数额的股票。这种工资结构促使纽柯公司下属工厂的管理人员，不但不会轻易
增加不必要的人员，还会努力高效率地利用好现有的人力资源和资金设备，从而使资产

收益率更高。

　　2.2

　对于通用员工的数量弹性

　　数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，企业可以充分利用外部劳动力
市场和外包来达到人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等雇佣形态的员工。而具
体判断是否以及对哪些部门采取数量弹性的措施，则要根据企业自身来确定。从战略角度
来看，企业的核心能力应该保留在企业内部，而补充性资源则可以通过外包获取。
Collis(1991)认为核心能力是指那些确定公司战略定位最为基础的资源，Reve(1990)则讨论
了核心业务和补充性业务，认为只有那些最特殊的技术即核心业务必须保留在企业内部，
而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，

就完全可以在公开的市场上获取。

对于制造性行业而言，后勤等基础业务部门不属于其核心部门，同时技术含量相对较
低，因此可以采用外包、雇用临时工等方式来保持员工的数量弹性。这样一方面能相对降

低企业运营成本，另一方面在发生经济周期的波动时也能灵活调整应对危机。

2.3

　对于必需员工的职能弹性

生产、销售等部门的员工，鉴于其工作的特性，虽然复杂程度相对研发人员而言较低，
但对企业的价值却不容忽视，属于企业生存发展的必需员工。对于这些员工，既要保持其
对工作的积极性，又要注重对其综合素质的培训开发，因此保持适度的职能弹性极为重

要，而交叉培训、岗位轮换等致力于工作丰富化的措施则是拓展职能弹性的有效途径。

传统培训仅仅是提升员工在自身岗位上的技能，但当经济处于低潮时，很可能造成岗
位的闲置，企业通常会采取裁员的方式来降低运营成本，而关于裁员的不利影响本文在