往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量
其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的
工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程
化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。

——

如打字员工作流程：接稿

打字

排版

交稿，针对每个流

程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相
应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户
意见进行打分评估。

2、2 个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们
希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，
这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何
下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两
个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采
取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起
分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并
重。

“

”

例：加大管理力度，我们可以采取分析行动的方式来解决。

“

”

加大管理力度，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，

如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，
确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的
沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考

“

”

核激励体系等。这样，加大管理力度就可以拆分出很多的考核指
标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是
职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

“

”

提高人员对企业文化认同度，是很多企业人力资源部或者是办

公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐
下的方式来确定。

“

”

首先要看结果：员工对企业文化认同度此项考

评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非
常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工

“

” “

”

作，而且工作效率也很高，因此员工流失率、人均劳效等指标

“

”

就可以很好的体现员工对企业文化认同度，而这样的指标就可以
比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还
需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直
线主管各承担一部分。

“

”

其次是看行动：要分析为了达到人员对企业文化的认同度，我

们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培
训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实