的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司
紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负
荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，
匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大
幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很
多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就
不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织
影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还
不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已
成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建
立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的 12 年中，工人人数如下表所示
表
公司过去 12 年工人数量
至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人
数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做
到提前招工、提前培训。
案例 2：亚实公司聪明对待离职员工
“
”
终生交往 让人才流而不失
“
”
对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持 终生交往 ，使离
“
”
职员工 流而不失 。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。
这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公
司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
“
”
为了和离职员工保持密切的联系，确保其 流而不失 ，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一
刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们
提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做
一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去
改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从
另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来
新的资源。
“
”
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫 旧雇员关系主宇航管 。这个主管的工作，就是特殊的
人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在
24 小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的
聚会活动。
“
”
“
公司还摒弃了 好马不吃回头草 的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。 有的人认为如果
让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰
恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌
”
“
”
的树立有着深刻的影响。 公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用 回头好马 既可以降低公
司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实
“
”
“
”
公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了 终生员工 的概念，更愿意和员工保持 终生交往 ，以崭新的态度
“
”
来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还 鼓励 人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，
“
公司刘总一语道破天机： 公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终
”
生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。
案例 3：网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
网星公司成立于 1994 年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
据统计，网星公司 1997 年和 1998 年的雇员流失率分别为 16%和 20%。由于关键部门的流失率比较
“
”
高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为 培训中心 。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是
利润，自 1995 年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研
究的对象。
其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策
略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解
决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部 1997 年的雇员人事记