程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。

　　从 1990 年至 1993 年它连续三年亏损；1993 年一年的亏损额高达 80 亿美元，累计亏

损额达 168 亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM 股票狂跌至每股 40 美元，个人

机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把 IBM 视为行将消灭的恐龙。这一蓝色

巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。

　　就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、

重塑蓝色巨人的重任。1993 年 4 月郭士纳担任 IBM 总裁后，很快便抑制住 IBM 下滑的趋

势，接着便大刀阔斧进行改革使 IBM 扭亏为盈，不到 5 年便使 IBM 以崭新面貌再一次成

为业界举足轻重的公司。IBM 脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇

迹的正是这位扭亏能手郭士纳。

　　郭士纳 1962 年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟 IBM 之前，同计算机产业搭不上

边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到 IBM 的。IBM 董事会

用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上

“

”

这个 外行 没有条条框框、容易冲破习惯势力。

　　郭士纳刚到 IBM 时，不少人认为 IBM 是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，

主张把 IBM 分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过 90 天的调研，力排众议

作出最关键的决定：保持 IBM 作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大

物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企

业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对 IBM 进行彻底改革，显示

出大企业家的宏大气魄。

　　郭士纳认为 IBM 的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是 IBM 长期形成的

封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失

败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他

改革了销售体制。IBM

“

”

曾首创 销售和服务是营销功能中不可分离的两部分 的思想，但因

此也形成庞大销售队伍，1990 年销售队伍最多时达 15 万人。1994 年 5 月郭士纳对销售机

构进行全面改组，不仅使人员精简到 7 万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当

经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中 60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅

节约了推销费用，还提高了推销效益。

　　郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM 创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养

家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存