尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对
策的结果。索尼公司很早就采取了回避贸易磨擦的政策，这对索尼公司的国际化起到了中
心作用。同时，在国际范围内，索尼公司参加了日美贤人会议。成为了"摩根?保证金托拉
斯国际委员会"的成员，还就任了美国航空公司的董事。
在海外建厂生产，可以对发展当地经济作出贡献，又可以解决所在国的一部分人的就业
问题。索尼公司在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂。最
初，决定在美国圣地亚哥建立工厂的计划是在 1969 年，也就是在彩色电视机的倾销问题
发生之前决定了。根据"在存在市场的地方进行生产的"的基本理论，索尼公司在海外建立
了彩色电视机厂、录像机厂、收音机厂等，在当地进行生产。
索尼公司不仅仅是代替出口，还根据海外分公司的经营方针，扩大三国之间的出口贸易。
在英国的布里津顿工厂生产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的。 1980 年，
对英国的出口作出了贡献，为此，获得了"英国女王奖"。同时，圣地亚哥工厂的彩色电视
机，一部分向加拿大、中国美洲出口，墨西哥、法国的录音带厂的产品也向邻近的市场出
口。
盛田昭夫会长说："日本在生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度
技术的基础零部件出口到海外市场。"根据这一种精神，将来索尼公司要以世界的生产基
地为基础，施展国际营销战略。
4．向世界挑战--日本式经营的出口
在国外当地的生产走上轨道的同时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索
尼公司的海外的当地法人，是任何具有当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合
起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营
的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当
地企业之短，这种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的"家庭主义"经
营融为一体。
在圣地亚哥和道赞的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在管理者阶层，由于实行
大幅度的有权限的责任，参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部提拔
制度，重视劳资无差别的宣传，在工人阶层中提高了为公司劳动的认识，固定在车间工
作的比率上升。结果，提高了生产率，提高了产品质量，价格竞争力也提高，出现了好的
循环。
在海外劳动，流动性很大。索尼公司实行终身雇佣制的尝试，是成功还是失败，现在还是
未知数。索尼公司不仅出口产品，而且输出日本式经营思想，从这个方面可以说明，它能
向新的世界挑战。
1961 年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962 年，
索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立了。从 1965 年以来，还建立
了索尼音响工厂，索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。一九七一年，在仙台、稻译、
一宫的各工厂分离后相继独立。现在，在日本国内与结算有直接关联的分公司就超过 50
个。
    根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同
时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经
常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公
司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好作用。
  值得注意的事实是，近年来以"神通广大"的多边化战略为背景，已培养出来很多知应于
这种细胞分裂型的企业制度和经营的人才。
2．索尼公司多边化的特征