后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。 1961 年，可口可乐开始象
销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976 年，可口可乐的 CEO Paul Austin 在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱
和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到 1982 年，国际市场的销售量占可
口可乐全部软饮料产量的 62%。
1981 年，当出身于古巴的化学工程师 Roberto Goizueta 被选为可口可乐公司的 CEO 时，
行业观察家对此感到奇怪。Goizueta 上任后的第一项行动，就是发表了 1200 字的战略声明，
提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta 声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不
可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。 1981 年，行业价
格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近 50%的可口可乐和百事可乐都是
进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192 盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略
低。
Goizueta 还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资
金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在 60 年的特许协议，并同意向
其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982 年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta

“

‘

说： 用我们的新口号 Coke is it '，自豪地表

‘

明我们是第一的；我们以前的口号 Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞
争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从 Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到

”

了我们亚特兰大。
Goizueta 战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料
制造公司和酒业公司也是如此。1982 年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协
同作用，可口可乐在 1982 年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta

“

说，可口可乐将成为 在

”

饮料业和娱乐业中都具备强势的企业 。
可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠
兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980 年至 1984 年间，特许经营中所有权发生改变
的相当于 50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，
并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股
分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到 1985 年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产
量的 11%。
对于可口可乐的装瓶网络，这种从 80 年代初 Robert Goizketa 开始的变化一直延续。在 80
年代中期，可口可乐的 350 个特许经营商中，有 150_200 个提出转让其特许经营权。在
1986 年 ， 可 口 可 乐 公 司 购 回 了 他 最 大 的 两 个 特 约 经 营 权 ， 他 们 由 Beatrice 和
J．T．Lupton 公司所拥有，J．T．Lupton 公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国
可口可乐产量的 15%和 Dr．Pepper 产量的 40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的
拥有的装瓶产量从 11%提高到 38%。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和 1986 年 11 月售出 51%股份给公众时达到了
顶点。CCE 创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减 20%
劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986 和 1987 年，CCE 每箱可乐的净售
价降低了 2．5%。在 1989 年，CCE 买出的苏拓比 1986 年多了 20%，CCE 的利润在整个 80
年代末期来说是不稳定的。
80

“

年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由 Master Bottle Contract"来代替，降低固

定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到 89 年底，新合同覆盖了大约 70%的美国可口
可乐产量。78 年到 89 年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约 60%的上涨。