也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长
期稳定的保持

低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每

周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标
价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。

能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从

生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供
应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到
最低。公司在全美有 16 个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔
玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与 16 个配货中
心和 1000 多家商场的 POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条
形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会
向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心
负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后 36 小时内，所需
货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进
销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了
资金成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次

广告，大大低于一般的百货公司每年的 50-100 次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品
就是最好的广告，我们不希望顾客买 1 美元的东西，就得承担 20-30 美分的宣传、广告
费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无

“

”

法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将顾客至上排在公司目

标的第一位。

沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都

被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥

“

”——

有一个老板

那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求

其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅
给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商

品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。

“

资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：你关心你的同事，他们

”

“

”

就会关心你。员工从进公司的第一天起，就受到爱公司，如爱家的店训熏陶。从经理到
雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商
品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一

“

”

位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或同仁。
山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成
功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司
的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，

而是有一套详细而具体的实施方案。

要求：
（1）简述企业使命的含义和企业使命的要素，并回答沃尔玛的企业使命；
（2）简述企业战略目标的制定原则，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标；
（3）简述企业战略目标与企业使命的关系；