2.机械型企业
对于机械型企业的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；

泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元（车间主任可以
管理上百名工人）；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的
组织行政架构，以及在作业核心与技术支持之间的严格分界。机械型企业主要依赖于其的
标准化作业流程，在这一组织构型中

技术结构是非常关键的部分

，它要求技术分析人员

不断提高组织的标准化程度。

机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类

组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。

位于机械型企业战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺

“

”

“

”

畅运作。它们是完成任务型组织，而不是解决问题型组织。所以它的高级管理人员会
着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多
地放在组织创新上。由于机械式企业主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技
术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。

3.专业型企业
专业型企业依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以

及教导来完成。这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心，并给予他们
较大的自主权。作业核心的人员拥有相当大的自主权意味着他们在作业时相对独立于自己
的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。专业人员之间所必需的协调通过标准化的
知识与技能来进行，更为有效的交流取决于技术人员之间的互相学习。在机械型企业内标
准是由组织自定的，而专业型企业的标准却多源自组织外部：即由其技术作业人员和他

们来自其他组织的同行组成的专业协会。专业型企业特别强调专家权威。

换句话说，专业型企业的战略、决策在很大程度上是其组织内部专业人员的个人决策，

或者组织外部专家协会的战略决策。专业型企业也是一种僵硬的组织构型，非常适合生产
一层不变的标准化产品，不能满足创新调整，提供新产品和新服务的要求。如医生和大学
教授所在的组织恰恰就是专业型企业。

4.部门型结构
在部门型结构中，中间层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各部门之

间的相依性降到了最低，这样每个部门都可以作为较独立实体来运作，而不需要和其他
部门进行协调。但是部门型结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理
者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，部门型结构需要的是一种平行的、有限的
纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。部门型
结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数。

5.灵活型企业
灵活型企业为高度的有机型组织，程式化规定很少，根据专业训练进行工作分派。为

了内部管理方便，往往把各专家分配到各个功能性单位里，但根据市场导向，以相应的
项目小组方式来工作。

灵活型企业不能依赖于任何标准化的协调形式和机制。在所有的组织构型中，灵活型

企业对于传统管理原则、命令制度最为不屑。灵活型企业需要的是雇用那些受过高级训练、

学有专长的专业人员，并授予他们权力。

在灵活型企业中，专业人员的现有知识与技能应被视为创造组织新的效能的基础和

源泉。在这一创造过程中，需要对组织内各种不同的现有知识进行整合。所以，灵活型企
业不仅不会允许某些专业人员或专业功能在组织内成为主导，而且致力于打破传统的专
业化、差别化的边界。因此，在专业型企业内可以独立工作的专业人员，在灵活型企业内

总结：六种有效的组织协调机制

（ 1 ）直接监督（创业型组织最为典型）。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这

种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来
个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现

分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

（ 2 ）工作流程标准化（机械型企业最为典型）。如果工作本身是单调的，比如流水线

上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么
就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式

的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标
准化。

（ 3 ）员工技能标准化（专业型企业最为典型）。有的工作本身和工作结果都无法标准

化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校

“

雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说：麻醉师和外科医生在给病人切除阑

”

尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。

（ 4 ）工作产出标准化（事业部组织结构最为典型）。如果工作流程复杂到不可控，那

么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出 ( 即工作结果 ) 的控制来达到协调工作

的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了
什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要

达到多少，至于如何实现，自己看着办。

（ 5 ）相互调节（灵活型企业最为典型）。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调

工作。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细
分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着

工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路
上的相互适应能力。

（ 6 ）规范标准化（使命型企业最为典型）。