是 700-450=250
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万。在设定量化考核指标时就要考虑 存量 与 增量 的 含金量 不同，我们要加大销
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售 增量 的比重，因为 存量 只是保住了去年的销量， 增量 是提升的销量，它需要做出巨大的努力才
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能获得，因此在设计量化指标上就有讲究，销售 存量 按 0.2%
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的比例提成， 增量 按 0.6%的比例提成，
则业务员的年收入为 450×0.2%+250×0.6%=2.4 万元。
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作
中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服
感也会受到影响。
那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？依据笔者的经验和体会，需
要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产
经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，
独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。包括销售或生产部门通
常情况下也可以采用这种方式；对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较
强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下
级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。
即使是同一个岗位，也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同，或者因为公司
倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如：对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机
械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标；
在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的定性指标。
考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字
意味着领导的失职！
有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将
更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司
帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不
能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方
式。众所周知：产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目就一定能成功，常规情况来说有
60%的成功率就相当不错，所以我认为能量化是最好的，但绝对化就得不偿失，不能量化的工作可以定
性考核，不过也可以设定目标。在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么 360 度，KPI，平衡计
分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，
量化考核。但是郭士纳（Louis Gerstner）就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯
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定： 人们只会做你检查的，而不会做你期望的。 你量化什么指标，员工就关注什么，并全力去做，你
不量化、不考核，员工未必会尽力去做，因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励，其它你
非关注的没有做到，也不会受到处罚，这就是目标量化的结果。况且量化的指标在实际考核操作中也会
存在问题：例如，A、B 分公司都是配置 5 名销售员。A 公司去年销售额 1000 万，而 B 公司是 500 万，
如果这时候两公司都配备 4 个点的费用，则 A 公司当年费用预计 40 万，而 B 公司只有 20 万。同样的人
员配置，而 A 的费用是 B 的两倍，因此 B 的员工就有动力到 A 公司，而不愿意留在 B 公司。如果将公司
的点数进行调整，A 公司调整成 3%，B 公司调整成 6%，这时候两公司的费用预期都是 30 万，看起来
是实现了公平。但是，由于当年的销售额是动态的，如果 A 公司完成 1200 万，B 公司完成 700 万，则
A 公司实际上有 36 万的费用，B 公司有 42 万的费用，这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化考核
方式能算科学合理吗？
似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功
了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？恐怕没有那么简单。其实也说明倡导绩效管理量化的人
对这种管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题，
上述所举的二个案例就是最好的说明！只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效管理
的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基
础平台，如信息化建设、企业文化（价值取向、经营理念）、战略导向和组织建设。
当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要
把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩
效管理的初衷，对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的
工作值得我们去关注！包括沟通、指导、改善和提升，同时还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是
其中的一个方面而已。
如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性
和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育
及反馈指导等）来谈量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好绩效管理的！
随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升，会越来越重视管理工具的使用，并会对绩效管
理加以改善和有效运用。我相信经过多年的努力探索，大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、
不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、经营理念和管理
方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况，灵活有效使用。所以不同的企业在
绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同。