　　步骤 2 -

确定实行这些盈利模式所需的能力。这一步骤要求部门管理层和 HR 部门联合起来明确实行每一种盈利

模式所需的关键能力。一旦企业明确了现在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至关重要，哪些重要，哪些不
重要。这一分析不仅将成为确定人才细分的起点，还将分辨出哪些是最高附加值或任务关键的能力，哪些是较低附加

值的能力。

　　步骤 3 -

评估您的雇主品牌、人才管理方法及外部劳动力市场对您建立劳动力的能力的影响。这一步骤需要进行

内部调研和外部调研。内部调研包括两个部分：1) 企业/员工调研，确定员工（和/或不同组的员工）在他们的工作经

历中所发挥的最大价值是什么以及企业的雇主品牌与市场中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通过对员工的
现行记录和业绩数据进行统计建模来确定员工中的主要价值来源以及现有的人才管理方法如何支持或妨碍业绩。正确
地分析如今的 HRIS 及其它电子信息系统中所包含的数据有助于揭示企业的人力资本状况，并且从中获得的启示会远

远超过单纯从感性数据中所获得的启示。

　　一旦完成了这一调研，步骤 3 就可以明确企业中的人才细分数量；明确吸引、强调和实行这些细分所需的人才管

理方法；明确在企业中分配稀缺资源时，哪些地方最为重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低资源分配比率。

　　步骤 4 -

调整人才管理方法，使它们满足每一种细分的需要。这一步融合了前面的几个步骤。前面三个步骤中完

成的工作将提供有力的见解，并指导以下决策：

　　·

企业中有多少种不同的人才细分，从商业角度出发，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值

吸引、强调和实现每一种细分所需的资源和计划

应当将哪种人才管理方法和资源应用于下述领域中的每一种细分：

购买（即：招聘）和发展（即：培养）人才的需要

根据市场情况来支付职位薪酬

薪酬混合和项目特色

了解计划进度和支出

　　寻找适当平衡

“

”

　　对于大多数企业而言，有效的细分要求它们在一个公司方法和完全细分方法之间寻找适当平衡。在复杂的全球

“

”

环境中，很少有公司能从完整的一个公司方法或完全的细分方法中获益。对于大多数企业而言，最好的做法是根据

对必然出现的经济平衡的硬性分析和经验主义分析来实现细分和统一在战略上的融合。