供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资
源部的份！

  

　 三、无法认知 HR 的双重角色。

　　很多 HR 没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，
你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的 HR 往往千方百计的为公司节省各类费用，比

……

如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利

这些行为从表面上看你是为公司

节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结
果企业的效益下降，所以 HR 千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，
但是有的 HR 不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利
益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比
如迟到一次罚款 50 元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责

……

问、劳动仲裁

但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我

也没办法，老板就是这样要求我做的。但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，
有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处
于郁闷的状态。换个角度讲：你也是公司的一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？
因此，HR 一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，
仔细想想，如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去
跟随吗？所以，要想做一个好的 HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要
学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。" 

  

　 四、无法准确的定位自身。

　　对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因 ，
人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙
伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力
部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往
很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱
怨人力资源部地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家
做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在"奋勇杀敌"呢，你要想大家之所想，
做大家之所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、
财务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨
询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的
不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务
部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考
虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变
革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不

……

知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？

所以，人力资

源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调
做事，低调作人。

    五、沟通能力的缺乏。