联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，第二层是能带领一班人做好

事情的人才，第三层是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一层的人才，联想都会为其设计自己

 

的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是大区人员的轮换。通常，公司会把空岗的

情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为 1～2 年。现在
一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础

 

经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。

 

北电网络的内部挖人
北电网络有一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力

资源政策时就会非常有目标。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询
员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机
会，有时侯别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果
大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网
络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外，挖人方经理要给供人

 

方经理提前打招呼。

北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习

能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就
变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果; 三是带动、影

 

响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

Intel

 

的建设性对抗

Intel 鼓励员工的建设性对抗。Intel 认为，员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，

遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角
度的见解，以求解决问题。关于以结果为导向的 5 点规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.
假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。

《人在企业》序：前方 100 米是人才风暴

等我历时 1 年，对 10 多家知名企业人力资源部进行深入采访，歇下来给接受过我采访的 IBM、朗

讯公司的人力资源总监打电话时，发现他们已经不在那个位置上了。这使我首先非常惊讶，但很快复归
平静――在这些大型跨国公司里，人力资源已经活跃到企业经营的前台，人才的流动和更迭每年高到
15%以上，变化已经是常态。一个有趣的现象是，如果你离开一家国企，10 年后回去看看，会发现劳
资处的人除了皱纹基本没有什么变化。

速度是许多公司衡量人力资源工作的一项指标。例如招聘，一个人力资源管理先进的公司，可能会

在 1 星期内招聘 50 人，而且可以保证这 50 人中 80%都非常优秀。朗讯中国公司创造了 1 星期内招聘
100 人的记录，在抢人如抢购的知识员工争夺战中，快就是优势。再如一个人力资源管理先进的公司，
新员工进来的时候他的电话已经接通，很快领到办公用品、电脑 email 地址开通，半小时内他已经接受
了第一个员工培训。

招聘到优秀人才对许多公司来说事情已成功了一半。我采访的

IBM、Motorola、Cisco、Lucent、Intel、北电网络这些年营业额超百亿美元的世界著名企业，对待吸纳优
秀人才的态度非常认真。为了猎到比对手更优秀的人才，他们动用了人才招聘会、报刊广告、网站、猎头、
校园招聘、内部推荐等一切手段，招聘在这些企业里成为完善严密的体系。各公司人力资源部的举动直
接面对竞争，甚至在许多竞争策略上都雷同。Cisco 鼓励内部员工推荐候选人，如果员工推荐来的候选
人通过了各种测试进入公司，推荐者将获得一个奖励点数，这个点数可以为员工出国旅游提供机票。北
电网络和 Intel 对推荐有功人员则奖励一笔可观的现金。

培训是高回报投资

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