专题策划

SPECIAL TOPIC

接班人选拔与培养

最大程度地减少晕轮效应等打分偏差。

职业价值观和工作行为问卷（WBI）
测试

即使是能力很强的员工，如果其

缺乏追求更高目标的动力或者其兴趣

点与未来要担任的岗位不一致，那么他

也不会成为这个岗位适合的接班人。

对候选人在个性特征、职业兴趣方面的

了解在人才识别中也很关键，弗瑞公司

使用了职业价值观问卷和工作行为问卷

（W BI）来做考察。职业价值观是人生

价值观和态度在职业选择方面的具体

体现，职业价值观问卷主要了解候选人

在未来工作发展中的职业目标追求，而

WBI则是通过鉴别个人的行为风格和情

商（了解和管理自己以及了解他人和管

理人际关系的能力）来了解候选人情商

的各个方面和领导潜力。WBI个性测试

可从情商角度了解员工的优点与不足，明

确员工能力发展重点，提供针对性的辅

导培训，同时让员工从情商角度了解自

己的工作风格和特点，扬长避短，找到最

适合自己的职业道路。

大量研究表明，情

商对一个人的成就或工作绩效有很强的

预测作用，如最优秀的经理们所拥有的

各种能力素质中，81%的能力都是与情商

直接有关的。

面试、领导力测评、360度评估反馈、评价

中心/发展中心、心理测验等，弗瑞公司根

据自身情况为每一个关键要素的考察选

择了相应的评估工具（见下页表格）。

以战略为导向的绩效评估

公司引入了以平衡记分卡为核心的

绩效管理体系，设定了以战略为导向的

具体的K PI及其他指标来对候选人进行

绩效评估，以考察候选人的绩效表现是

否达标或超标。

工作经历与成就调查表（EAS）

通过采用工作经历与成就调查表，

增加对候选人过去经验与成就的调查。

也就是说，通过收集候选人最近几年来

的关键工作经历、业绩 /成就以及人生

经历中有影响的重要事件等信息，以此

来预测候选人在各项具体能力上的倾向

性。心理学研究表明，人的行为是有规律

可循的，这些规律可从人们过去的工作

经历和行为表现中总结出来，并在未来

的行为中起重要作用，所以，了解过去的

工作经历是预测未来发展潜力和业绩的

最好方法之一。

结构化面试

结合工作经历与成就调查表采用结

构化面试，重点挖掘候选人取得重大成

报、辅导下属等），在高度仿真的情景下

进一步考察候选人的优势能力和需要进

一步发展的能力，为其制定更加有针对

性的个人能力发展计划。在教练的辅导

下，候选人将有一段时间的个人发展计

划执行期，通过这段时间的发展，候选

人的能力将得到明显提升。

识别高潜力人才

什么是高潜力人才

弗瑞公司在规范了一系列人才管理

的流程和制度之后却遇到了另一个难

题——究竟哪些人是高潜力人才？应该

采用哪些工具来进行评估才是最科学有

效的？要评估高潜力人才，首先需要明确

什么是高潜力。根据对全球20家知名企

业的调查，对“高潜力”的定义主要集

中在四个方面（见图2）：一是判断其能

否胜任某一具有特殊职责的关键岗位工

作；二是评估候选人是否有资格和能力

晋升两级以上；三是评估一个人是否具

备承担更多其他角色职责的能力；四是

通过业绩评估，看其是否能够出色完成

任务。

识别高潜力人才的关键要素

综合以上观点，弗瑞公司总结出了

识别高潜力人才的关键要素：

首先，是对人员业绩的评估，包括

K PI完成情况、核心能力的胜任程度。这

是对候选人过去业绩的评估，也是识别

一个员工是否是高潜力人才的基础；在

绩效优异的前提下考察候选人的潜力，

在这里主要体现的是对候选人当前能力

与成长能力、职业抱负（如兴趣、动机）

和敬业度的评估，看候选人是否有潜力

胜任更高或更复杂的职位。

其次，是对候选人关键经验和职务

能力的考察，以判断其是否具有相应的

经验和能力来承担未来角色的工作。当

候选人接下来可能会晋升为更高层的管

理者时，很重要的一项要素就是领导力，

不仅要求本人有卓越的绩效和高度的敬

业精神，同时也需要有能力去影响一个

团队达成更高的业绩。

最后，一项重要工作就是评估候选

人与未来职位的适配性。通常可从三个

层面进行评估：一是组织适配性，评估

的重点是候选人的价值观与组织的企业

文化及共同价值观是否相匹配，个人能

否认同企业的文化价值观；二是工作的

适配性，如果一名候选人在经验、能力、

绩效方面都很优秀，却由于个人工作风

格等原因不能与团队成员很好配合，那

么也是需要慎重考虑的；三是工作地点

的适配性，通常担任的职位越高，工作

的流动性也越大，晋升到更高层级意味

着可能会被外派或者出差的几率增大，

候选人是否能够适应工作地点的流动也

需进行考察。

在明确了通过哪些要素来识别高潜

力人才之后，下一步就是寻找合适的工

具来实施评估和选拔了。

选拔高潜力人才的工具和方法

目前广泛使用的测评工具有结构化

就或关键工作经历的地方，收集“STAR”

信息：即当时的情景 / 任务（Situation/

Task），采取了什么行动（Action），最

后的结果（Result）怎样。通过挖掘候

选人过去的行为，来预测其将来在工作

中可能的行为表现。如何提高预测的准

确性呢？一是看他过去做过的、与将要

从事的工作的相似行为，而不是无关的

工作行为；二是看其最近的行为表现，

由于变化性较大，时间太久的行为已不

足为据；三是看系统一致性，偶尔出现

的行为可参考度不高，只有经常出现的

行为才能预测未来工作中的表现。

通过结构化面试，一方面对候选人

的能力有一个大致了解，另一方面还需

要有具体的标准对候选人的能力进行评

估。在能力评估方面，弗瑞公司也下了一

番功夫，在对高潜力人才的核心能力进

行评估的过程中，发现公司原有的评估

标准不够清晰，行为表现描述抽象，在评

估过程中打分者很难将评估标准与平时

对候选人的观察结合起来，影响了评估

的准确性和客观程度。在与外部咨询公

司合作后，弗瑞公司对几个关键岗位构

建了核心能力素质模型，对每项核心能

力做了明确的定义，提炼出逻辑清晰的

关键行为，并且将行为表现分为需发展、

胜任和优异三级，每一级的行为描述都

是具体的、可观察到的。通过能力素质

评估可从整体上了解企业高潜力人才的

能力素质胜任状况，为接班人梯队的规

划和管理提供依据；还可以为推动公司

各项人力资源工作（包括人员选拔、绩效

管理、培训课程设计、职业生涯发展、接

班人培养以及企业文化建设等）打下坚

实的基础。

360度评估反馈

公司内部的人才选拔虽然有主要的

负责部门和人员，但是也同样需要其他

员工的参与，在现代企业中，由于管理幅

度的扩大和自我管理的普及，上下级之间

能直接交流和了解对方工作表现的时间

也相对减少，这就要求企业尽可能多地

利用其他信息渠道（如同事、下级和客户

等）来取得对候选人工作表现的准确和

全面的信息。通过公司内部的360度评估

反馈，公司能更全面地了解候选人的能

力概况，为其制定相应的发展计划，候选

人自己也可以通过反馈报告了解在别人

眼中自己的强项与有待发展项是哪些，自

己的认知与他人的评价差距有多大，就

像照镜子一样帮助候选人对自我有一个

更清晰的认识。而基于核心能力素质模

型的360度评估则更加客观公正，通过对

可观察行为的评估降低打分的主观性，

图2　全球20家知名企业对高潜力人才的定义调查

发展性

评价中心

弗瑞公司人才选拔评估矩阵

年度业绩

工作经验/职务能力

个性特征

职业倾向

核心能力/领导力

职位适配性

关键要素

评估工具或方法选项

绩效考核

工作成就与经历

调查表

结构化

面试

360°评估

反馈

WBI

个性测试

职业价值观

问卷

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XX

X

XX

X

X

XX

XX

XX

5%

35%

25%

25%

10%

不确定

胜任关键岗位工作

胜任两级或以上职位工作

可承担更多角色职责

业绩评估