因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。

已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。

为什么会出现这样的情况？因为 HR 经理认为这不是他的工作。HR

“

的职责中都有一条 协调各部门

”  

工作关系 ， 协助他们移交并帮助解决移交中的难题不正是这条职责的具体表现吗？就算没有明写，如
果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此

“

”

“

”

类事情向来持抱 事不关已 的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工 高高挂起 的。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、

《职务说明书》和《职务

权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位
之间的磨擦和内耗。

建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、

自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。

尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其

他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调

“

”

 

会议、员工福利管理委员会、营销策略 头脑风暴会 等等。

因而，人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要

运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

    

第三阶层

控制

“

”

客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个 行政机构 ，行政机构鲜明的特

“

”

征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循 第一阶层 的原则，而管理

“

”

“

”

却永远是以 权力 作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用 控制 这一手段时。当然，这就要求人力
资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个
专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

确实，有很多老总在给新进员工定工资时总是十分随意的，同一层次职位不同的人员工资往往相差

3~5 倍，为什么会出现这样的情况呢？因为我们老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界
限。那么，作为专业的 HR，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？如果你能设计一套科学的薪
酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

——

生产部为什么需要那么多员工？

控制：有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？

——

销售部为什么那么高的人力成本？

控制：有没有制定各部门人力成本的考核指标？

——

为什么做多做好不如做少错少？

控制：有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？

因此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与

制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机

“

”

制来扩大自身在全体员工中的 权力影响 。

    

第四阶层

咨询

“

”

人力资源经理在组织中的 最高地位和最大影响 同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培

训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的

“

”

“

”

知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的 左膀右臂 和员工信赖的 精神 时，原来

“

” “

” “

”

所抱怨的 权力 、 地位 和 重要程度 也许不再需要刻意地去追求了。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员

提供培训。

当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人

力成本预算与实施计划。

当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的

 

辅导，从而缔造一个融洽的人际环境