的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制
度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要
素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

 

一， 业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是
企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，
我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼
仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工
作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨
和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石

如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产
品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。
更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企
业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、
管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。

 

二， 业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今
年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明
朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加
激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管
理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性
程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份
量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争
对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企
业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激
励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪
重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少
的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，
又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

 

三， 人力资源质量。

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，
几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会
对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著
提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企