据有时会起到意想不到的效果。

　　四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有
关的宣传册，引领应聘者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还
要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走
向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，
以满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，
体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。

 

但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。

　　五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。无论多么急用的人才，在薪资
谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自
己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理
看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他
在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐

 

减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

　　六是实施固定薪酬+浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时，可以
试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬是能够努力
拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分
批分次发，可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为什么这样做有时
应聘者能接受呢？因为越是级别高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但
总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付

 

时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。

 

 

　 外聘冲击原有薪酬，怎么办？

　　尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判，但新人的薪资仍高于原来的
核心员工，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪资结构，怎么办？处理不好，
没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进入后老人故意不配合工作，最后逼走新

 

人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么办？

　　一是注意薪资保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要注意薪资保密。制
定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资问题上
不要轻信公平合理、论功行赏、按劳付酬。事实上，即使只有几个人的小企业，在薪资结构

 

问题上，永远也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者说是有人不太计较。

　　其原因不仅是行赏者的信息不对称，更重要的是人心不平。不同的人对自己的付出和
所得的关系比例关注程度和期望程度都会不同。同样是付出了 10，有人得到 6 就满足了，
而有人得到 10 才感觉满足，更有的人得到 20 还不满足；同样是感觉付出没有得到相应
的回报，有的人无所谓，有的人忍一忍过去了，而有的人会猛烈爆发。事实上，在一个企
业之中，从老板到普通员工，大多数人都会感觉自己的付出与所得不成正比。所以在中国
企业，大多数人拿薪时，除了数一数自己的钱外，更多的是猜测和关注与自己可比的那

 

几个人的钱袋子的厚薄。所以，薪资保密是必要的和必需的。违犯制度者要严惩。