一、末位淘汰制

一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种

甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，

就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人

们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制

架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企

业必须赶走企业里的 C

 

类员工。

1、细分 C

 

类

每年把自己团队的人硬性地划出 10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的

事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》

“

的书里有这样一段话： 处理底部的 10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意

做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反

对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种

想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个 GE 的企业领导把分红或股票期权分配

方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的 10%，我总是把这些意见全退回

” 

去，直到他们真正做出了区分。

管理层一旦确定了绩效最差的 C 类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内

的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位 C 类员工考虑以下这些问题：这个人

想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上

了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了

他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本

能够确定对这位 C 类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其

 

离开公司？